Б294

Планування - це процес перетворення цілей підприємства в прогнози та плани, процес визначення пріоритетів, засобів та методів їх досягнення.

Процес планування як доцільна діяльність людей має свою технологію, яка є послідовністю робіт, що виконуються при складанні планів. Процес планування складається із наступних етапів:

1. Визначення цілей планування. Вони стають вирішальними факторами при виборі форми і методів планування.

2. Аналіз проблеми. На цьому етапі визначається вихідна ситуація на момент складання плану і формується кінцева ситуація.

3. Пошук альтернатив. На цьому етапі серед можливих шляхів вирішення проблемної ситуації вибирається найкращий, та розробляються необхідні дії.

4. Прогнозування. На цьому етапі формується уява про розвиток ситуації, яка планується.

5. Оцінка. На цьому етапі проводяться оптимальні розрахунки для вибору найкращої альтернативи.

6. Прийняття планового рішення. Вибирається і оформляється єдине планове рішення.

Допоміжними засобами, що забезпечують процес планування, є засоби, які дозволяють автоматизувати технологічний процес розробки планових рішень. Сюди входить технічне, інформаційне, програмне, організаційне і лінгвістичне забезпечення. Комплексне використання цих інструментів дозволяє створити автоматизовану систему планових розрахунків (АСПР).

Побудова системи планування повинна відповідати цілій низці принципів, основними з яких є: цілеспрямованість, єдність і повнота, інтегрованість за змістом у часі, гнучкість, точність. Р. Акофф пізніше обґрунтував ще один принцип планування - принцип участі.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації.

Найчастіше з них використовують такі:

- за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;

- за критерієм часового горизонту плани поділяють на довгострокові й короткострокові;

- за ступенем конкретизації вирізняють завдання й орієнтири.

Стратегічні – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено.

Короткострокові – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не повинні змінюватися.

Довгострокові – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Мета цих планів - врахування змін у зовнішньому середовищі організації та вчасне реагування на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне, за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу, для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

Планування людських ресурсів – це аналіз і визначення потреби в людських ресурсах для забезпечення досягнення цілей організації. Розрізняють стратегічне (глобальне, довготермінове, інноваційне) планування людських ресурсів і оперативне (адміністративне, короткотермінове, рутинне) планування персоналу.

Стратегія управління людськими ресурсами створюється на основі загальної стратегії розвитку організації і являє собою способи дій відносно персоналу для досягнення цілей організації.

По суті, стратегічне планування людських ресурсів полягає у співставленні організаційних компетенцій, необхідних для реалізації стратегії розвитку і фактичного стану людських ресурсів організації, та наступного визначення потреби організації в цих ресурсах у майбутньому.

У процесі планування (визначення потреб у персоналі) необхідно враховувати наступні фактори:

1. Внутрішньоорганізаційні: цілі організації (окреслення задачі, бізнес-план); рух персоналу (звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність); фінансовий стан, традиції і т.д.

2. Зовнішні: стан економіки (темпи економічного росту галузі, рівень інфляції і безробіття); розвиток техніки і технології, державна політика (зміна трудового законодавства, податкового режиму, систем соціального страхування); конкуренція і ринкова динаміка.

Також існують ситуаційні фактори планування. Щодо рівня управління, то в залежності від нього змінюється планування. На вищих рівнях управління будуть створюватися стратегічні плани, а на нижчих тактичні та інші. В залежності від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться організвція, відповідним буде і процес планування. Невизначеність такрж впливає на процес планування.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми). Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам: конкретність та вимірюваність; орієнтація у часі; реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації; несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність; сформульованість письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності. Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і мають відповідати таким вимогам:

1) бути конкретними, чітко визначеними і підлягати визначенню;

2) мати різну тривалість дії: оперативний, поточний — до одного року; середньо термінові — від одного до п'яти років; довготермінові — від п'яти до десяти років; перспективні — на невизначений період, спрямовані на майбутнє, необмежені в часі;

3) бути реальними (чого можна досягти з наявними організаційними ресурсами);

4) не мають виникати суперечності між ними, а навпаки, вони мають взаємодоповнювати одна одну.

Управління за цілями орієнтується на досягнення сукупностей цілей та завдань, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник від вищої ланки до нижчої повинен мати чіткі цілі в межах його повноважень. Процес планування за цілями відбувається у чотири етапи:

1) визначення повноважень і обов'язків усіх керівників підприємства;

2) розробка цілей менеджменту в межах установлених повноважень;

3) складання реальних планів досягнення визначених цілей;

4) установлення контролю, здійснення аналізу, оцінювання роботи та її результатів кожного менеджера підрозділів.

Концепція управління за цілями передбачає: використання творчого потенціалу колективу. На цей фактор орієнтовано кінцеві результати фірми; наявність сильної волі; організація повинна мати 4—6 основних цілей; ключові результати фірми визначаються за такими трьома показниками:

1) комерційна діяльність (обіг фірми, покриття витрат, постійні та тимчасові витрати виробництва, доля на ринку збуту, рентабельність і платоспроможність фірми, використання капіталу);

2) функціональна діяльність фірми (кількість та якість виробленої продукції" використання проектних або виробничих потужностей, сировини, матеріалів, енергії);

3) некомерційна діяльність фірми (ефективність роботи персоналу, мотивація працівників, співробітництво з іншими організаціями, досвід роботи працівників, імідж підприємства).

Управління за цілями починається з аналізу того, що розроблено па певний момент, перспективного майбутнього, і які корегування слід внести під час реалізації цілей. Наступним кроком є складання декларацій.

 Декларація — це документ, що має індивідуальні й колективні цілі працівників організації та підрозділів. Усі цілі, сформовані в декларації, класифікуються за такими напрямами: кінцевий результат фірми (наприклад, випуск певного обсягу продукції або надання послуг); на здійснення певного виду роботи або ділянки роботи (наприклад, удосконалення технології); на досягнення певного стану об'єкта управління (наприклад, підвищення кваліфікації).

Декларація дає змогу визначити конкретних осіб, відповідальних за справу, обов'язки кожного, персональну відповідальність, створення умов для заохочення.

Позитивними ознаками управління з цілями вважаються: поліпшення ефективності роботи організації за рахунок того, що кожен має чітке уявлення про свої цілі та цілі організації; підвищення мотивації до роботи як результат участі в реалізації цілі; покращання стосунків між керівництвом та підлеглими; удосконалення системи контролю і оцінювання роботи кожного члена організації.

Негативними ознаками управління за цілями є: неефективність такої системи управління на тих підприємствах, де, як правило, цілі ставлять представники вищої ланки, не заохочуючи до їх постановки та вирішення менеджерів середньої та нижньої ланок; неефективність такої системи у разі, якщо немає особистої мотивації; брак необхідної інформації; поганий стан контролю в організації; неефективність такої системи на тих підприємствах, де немає ініціативи, а також коли є бюрократичний стиль управління; неефективність системи, якщо керівництво концентрує увагу на досягненні короткотермінових і поточних результатів фірми та не оцінює довготермінові цілі.

Етапи процесу управління за цілями (УЗЦ): розробка цілей, планування дій, перевірка й оцінка дій, коригування дій.

Постановка цілей. На цьому етапі участь беруть усі працівники організації. Підлеглі керівники повинні виробляти власні цілі на основі цілей своїх начальників. Слід зазначити, що керівники вищих рівнів управління звичайно мають більше можливостей впливати на формулювання своїх цілей, ніж керівники низового рівня. Але разом з тим суть концепції УЗЦ полягає в тому, що цілі кожного підлеглого повинні сприяти досягненню цілей його начальника.

У процесі формулювання цілей між керівником і підлеглими здійснюється обмін інформацією, що дозволяє уточнити кожному працівнику свої конкретні цілі і визначити необхідні для їх досягнення ресурси (інформація, фінанси, матеріали, устаткування, повноваження).

Розробка планів дій. Другим етапом процесу УЗЦ є планування дій, тобто визначення конкретних кроків, необхідних для досягнення цілей. Плани дій розробляються для кожного відділу і кожного працівника організації.

Контроль за рухом до цілей. Призначення контролю -оцінка просування до цілей і виявлення при цьому проблем і перешкод, які стоять на шляху досягнення цілей, та коректування, якщо ситуація вимагає зміни накресленого курсу, цілей.

Оцінка результатів діяльності відділів і працівників організації може бути використана при розробці системи винагороди і слугувати також основою для постановки цілей на наступний період (звичайно рік).

Розглянутий метод УЗЦ має як позитивні сторони, так і недоліки.

Достоїнства, продуктивність працівників організації, що мають конкретні цілі, вища, ніж у разі відсутності цілей; постановка цілей орієнтує окремого працівника на досягнення конкретного результату, за який вони одержать задовільну винагороду, тобто працівники мотивовані до досягнення цілей; взаємозв'язок індивідуальних цілей і цілей відділів сприяє досягненню стратегічних цілей фірми.

Недоліки, при підвищенні динаміки змін зовнішнього середовища різко знижується ефективність концепції УЗЦ; між стратегічними й операційними цілями можливі протиріччя; перекручування концепції, якщо вона використовується як прийом посилення контролю над підлеглими; відносно велика трудомісткість і труднощі при постановці цілей, якщо окрему роботу чи галузь діяльності не можна об'єктивно оцінити і кількісно визначити; збільшується обсяг паперової роботи, що забирає багато часу.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації. У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії.

Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Щоб вижити у світі бізнесу необхідно постійно спостерігати за змінами середовища. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії.

Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації. У прагматичному плані стратегія – генеральна довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Стратегічне плануваня ставить за мету дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися організація в наступному періоді і на цій основі розробляти показники розвитку організації на плановий період. Ефективна стратегія повинна:

1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;

2) відзеркалювати набір сильних сторін фірми;

3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентні переваги;

4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення специфікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий, управлінський та фінансовий облік).

Виділяють три основні рівні стратегій:

1) Загальнокорпоративна стратегія;

2) Стратегія бізнесу;

3) Функціональна стратегія.

На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?” Загальнокорпоративна стратегія визначає:

- місію організації;

- види та ринки її діяльності;

- бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів. На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації.

Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо).

Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами. Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів;конкурентні переваги; синергія. Основні елементи стратегії:

1) сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які:

а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього;

б) дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей;

2) розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи:

а) перспективні – туди, куди спрямовуються ресурси;

б) безперспективні – звідки забираються ресурси;

3. конкурентні переваги – визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності;

4. синергія – як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації.

Під зовнішнім аналізом розуміють процес оцінки зовнішніх щодо підприємства факторів. Зовнішніми є ті умови, які підприє-мець не може змінити, які об’єктивно складаються в середовищі функціонування підприємства.

Мета такого аналізу — визначити сприятливі можливості і небезпеки, які загрожують підприємству, а також ідентифікувати ключові фактори успіху в даній сфері бізнесу. Як правило, для визначення вшіиву факторів зовнішнього середовища їх розділяють на три групи: загальноекономічні, галузеві фактори і конкуренти.

Макроекономічні показники: темпи зростання ВВП, інфлщія, доходи населення, безробіття.

Соціально - демографічна ситуація: чисельність зайнятих, структура зайнятих, етика праці, участь у профспілках.

Державна регуляція: оподаткування, валютний режим, державна підтримка.

Технологія: зрілість, складність, патенти і авторські права та ін.

Дещо легше підлягають прогнозуванню і оцінці галузеві фактори. До них належать: кількість, розміри і типи підприємств, що діють в даній галузі; динаміка основних економічних показників в галузі (темпи зростання і зниження обсягів виробництва, рівень витрат на виробництво продукції, рентабельність і т.п.); динаміка попиту на продукцію галузі; основні постачальники сировини, матеріалів, устаткування; основні групи споживачів продукції галузі.

Існують фактори, що визначають можливість і здатність підприємства конкурувати на своєму ринку. Такі фактори називаються ключовими, ними можуть бути вартісні (собівартість одиниці продукції, питомі капітальні вкладення, витрати на реалізацію одиниці продукції), а також якісні показники (якість продукції, рівень обслуговування, місцезнаходження підприємства).

Щоб використовувати всі можливості і уникнути небезпеки зовнішнього середовища, підприємцеві необхідно також знати, якими є можливості його підприємства, тобто потрібен аналіз ситуації усередині підприємства. Внутрішній аналіз — це процес оцінки факторів, які в принципі піддаються управлінню і конт-ролю підприємця. Основне завдання внутрішнього аналізу — виявлення сильних і слабких сторін підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства — це сукупність внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно охоплює такі основні елементи, як виробницт-во, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Розглянемо основні ознаки внутрішнього середовища.

Виробництво: розміри і потужності виробництва; тип і вік устаткування; джерела постачання; тенденції продуктивності; інноваційні можливості; нормування робіт; рівень браку; витрати на одиницю продукції; рентабельність продукції.

Збут і просування товарів: номенклатура продукції; розміри і частка ринку; якість маркетингових досліджень; ефективність використання реклами; організація продажу і сервісу; рентабельність продажів; ефективність експорту.

Фінансовий стан: активи; алові прибутки; прибутковість; джерела грошових надходжень; показники балансу.

Конкурентоспроможність продущії; конкурентний потенціал: фондовіддача; продуктивність праці; ефективність технології виробництва; ефективність інформаційних ресурсів. Екологічність виробництва: охорона водних ресурсів; охорона повітряного басейну; охорона земель.

Соціальна ефективність іуправління персоналом: процедури залучення і відбору кадрів; система стимулювання; професійно-кваліфікаційна структура кадрів; плинність кадрів; поліпшення умов праці і охорона здоров'я. Імідж підприємства: імідж керівника підприємства; імідж персоналу; якість обслуговування; досконалість офісу.

Базою підприємства в конкурентній боротьбі є сильні сторони його діяльності, які воно повинне зберігати і зміцнювати.

Слабкі сторони — це предмет уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбавитися від них.

На практиці для аналізу і оцінки сильних і слабких сторін підприємства використовується форма балансу. Актив балансу складають унікальні, специфічні, особливі якості підприємства, згруповані за функціональними видами діяльності і ресурсами.

До пасивів балансу з максимальною об'єктивністю мають бути включені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність підприємства.