Б294

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесним, системним, ситуаційним).

а) Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: кожна функція управління, в свою чергу, складається з взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

б) Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв’язків з її зовнішнім середовищем.

Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління.

в) Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник, повинні змінюватися залежно від ситуації.

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідирування, побудови організаційних структур, кількісних оцінок тощо.

Сучасні напрямки розвитку науки управління: технократія та реінжиніринг; менеджмент інновацій; гуманізація управління; самоменеджмент організацій і концепція внутрішніх ринків.

Технокра́тія — невизначений термін, що часто використовується у публіцистиці та відсилає до техніцизму та техніки, технологій. Технократія (політологія) - меритократичне суспільство, де влада належить науково-технічним спеціалістам та ідеологія створення такого суспільства.

Технократія (соціологія) - соціальний прошарок (страта) висококваліфікованих науково-технічних спеціалістів.

Реінженіринг. Це - і теорія, і методи комплексного оздоровлення корпорацій, управлінського відродження з реконструкцією усіх без винятку елементів, включаючи систему людських мотивацій і стимулів.

Це - перебудова на сучаснійінформаційній і технологічній основі організації виробництва і управління з ясно поставленими цілями і визначеними засобами. У рамках цього напрямку розглядаються і нові імпульси підвищення ефективності, пов'язані зі скороченням розмірів і оптимізацією господарюючих суб'єктів, і потенціал матричних структур, що органічно сполучають лінійне і програмне керівництво, і можливості діяльності комплексних цільових команд, і багато чого іншого.

«Інноваційний менеджмент» являє собою самостійну галузь управлінської науки та професіональної діяльності, яка спрямована на формування й забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації.

Самоменеджмент - це організація керівником організації своєї власної діяльності. Даний процес припускає чітке планування свого робочого й вільного часу.

Концепція внутрішніх ринків корпорацій (чи організаційних ринків). Йдеться про перенесення закономірностей і принципів ринкового господарства у внутрішню діяльність корпорацій.

Управлінські рішення — це сукупний результат творчого процесу (суб'єкта) та дій колективу (об 'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи. Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством.

Процес розробки і прийняття рішень, як правило, охоплює ряд стадій: розробку і постановку мети; вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються; розгляд варіантів рішень, які приймаються; вибір і кінцеве формулювання рішення; прийняття рішення; доведення рішень до виконавців; контроль за виконанням рішень.

 Тому під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, який спрямований на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. В більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реальність управлінських завдань.

Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення — забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.

 Організаційні рішення ділять на дві групи: запрограмовані; незапрограмовані.

 Запрограмовані рішення - не такі рішення, що однозначно диктуються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стандартних дій: вимагають від керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.

Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих.

Ще існують, інтуїтивні рішення ґрунтуються на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умов, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

1) класична модель;

2) поведінкова модель;

3) ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики: особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Послідовність етапів раціональної технології прийняття рішень:

Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

– виявлення та опис проблемної ситуації (усвідомлення та вираження у будь-якій формі протиріччя між змінним характером впливу зовнішнього та (чи) внутрішнього середовища на організацію та можливостями організації на організацію та можливостями організації забезпечити досягнення в цих умовах своєї мети;

– постановка мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

– ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на базі яких проводитиметеся оцінка вирішення проблемної ситуації і упорядкування їх за ступенем важливості).

Накопичення інформації з проблеми. Цей етап включає збір і обробку різних даних, що мають відношення до проблемної ситуації, яка розглядається. Слід зазначити важливість розглядаємого етапу, оскільки якість рішення проблем залежить від якості інформації про неї.

Серед основних критеріїв оцінки якості інформаційних матеріалів слід зазначити:

- об’єктивність - повнота, точність, переконаність та несуперечність інформації;

- лаконічність - стислість та чіткість викладення інформації;

- актуальність - відповідність інформації об’єктивним потребам;

- своєчасність - здібність задовольнити потребу в інформації в принайманий для виконання термін;

- комунікабельність - здібність інформації бути зрозумілою для суб’єкта і об’єкта управління;

- наочність - очевидність, заснована на показі інформації.

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

- методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

- методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокноту);

- методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Особи, що ухвалюють управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають повноваження для прийняття рішень. У першому випадку говорять про індивідуально прийняті рішення, в другому про груповий або колективному. Кожний з них має свої переваги і недоліки.

Для індивідуальних рішень, що приймаються окремим суб'єктом, характерний вищий рівень творчості; у них нерідко реалізується багато нових ідей і пропозицій. Як правило, такі рішення вимагають менше часу, оскільки не пов'язані з необхідністю їх узгодження на проміжних етапах. Правда, це не відноситься до розв'язання таких проблем, у процесі розробки яких доводиться витрачати багато часу для збору і аналізу необхідної інформації.

Індивідуальні рішення частіше, ніж групові, виявляються невірними, в них значно більший ризик помилок; не в останню чергу це пов'язано з тим, що проблеми організацій стають все більш складними і вимагають багатоаспектного розгляду, а отже, і різноманітних, нерідко спеціалізованих знань. Саме тому в даний час вся зростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення, шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп (комісій, комітетів, тимчасових робітників груп і т. д.).

Групове прийняття рішень має низку переваг в порівнянні з індивідуальним. Це передусім цілковите інформаційне забезпечення процесу прийняття рішень, що є наслідком залучення осіб, які володіють різними знаннями відносно даної проблеми. Учасники групи якби доповнюють знання один одного, створюючи цілковиту картину як в описі проблемної ситуації, так і в шляхах її можливого розв'язання.

Дуже важливим є також сам факт створення групи для прийняття рішень, що мають життєво важливе значення для організації. Участь в роботі групи підвищує відповідальність і мотивацію кожного її члена, а результати групової роботи звичайно краще сприймаються колективом організації в порівнянні з індивідуальними рішеннями. Це підвищує залучення тих, хто працює в процес реалізації рішення, яке розглядається вже не як спущене "зверху", а колективне, прийняте з урахуванням думки членів організації.

Груповий підхід до прийняття рішень забезпечує вишу обґрунтованість і менший відсоток помилок, чому сприяє сам механізм роботи груп (взаємне коректування рішень в процесі групової роботи, створення атмосфери співробітництва, взаємодія між членами групи), а також багатоваріантність розробок.

Залежно від інформаційних умов, в яких приймаються управлінські рішення, методи їх обґрунтування поділяються на три групи:

1) методи, що застосовуються в умовах повної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. До них належать аналітичні методи та методи математичного програмування;

2) методи, що використовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (серед них ті самі методи математичного програмування та статистичні методи);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення, серед яких розрізняють переважно теоретико-ігрові методи.

Опанування методів теорії статистичних рішень передбачає вміння використовувати специфічні критерії, серед яких основними є: критерій Уолда, критерій оптимізму, критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца), критерій Лапласа, критерій жалю (критерій Севіджа).

Під час вивчення методики застосування методів обґрунтування управлінських рішень в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію варто звернути увагу на особливості використання методів "платіжна матриця" та "дерево рішень". Враховуючи взаємозалежність подій та явищ у діяльності організацій, сфера застосування методу "дерево рішень" досить широка.

Важливими методами обґрунтування управлінських рішень є кількісні, якісні методи прогнозування й експертні методи прийняття рішень. Серед методів прогнозування управлінських рішень розрізняють кількісні і якісні. До першої групи належать: нормативний, параметричний методи, метод екстраполяції, індексний метод; до другої — експертний, функціональний методи та метод оцінювання технічних стратегій.

Прогнозування - процес передбачення майбутнього стану, перспектив змін певного явища чи процесу. Мета прогнозування - отримання науково обґрунтованих варіантів тенденцій розвитку показників, що характеризують відповідні явища та процеси і впливають на прийняття управлінського рішення та на управління організації в цілому.

Існує багато підходів до класифікації методів прогнозування. Зокрема, ці методи поділяють на кількісні та якісні.

Кількісні методи базуються на інформації, яку можна одержати, знаючи тенденції зміни параметрів або маючи статистично достовірні залежності, що характеризують виробничу діяльність об'єкта управління. Прикладами цих методів є аналіз часових рядів, причинно-наслідкове (каузальне) моделювання тощо.

Вирізняють такі типові методи кількісного прогнозування:

— аналіз часових рядів, що ґрунтується на дослідженні подій, які відбулися в минулому, є основою для планування. Його можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, що відповідають подіям минулого. Цей метод часто використовується з метою оцінювання попиту на товари й послуги, визначення потреб у запасах і прогнозування структури збуту;

— каузальне (причинно-наслідкове) моделювання — спроба спрогнозувати те, що відбудеться у подібних ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між фактором, що розглядається, й іншими змінними. Ця залежність називається кореляцією. Чим тісніша кореляція, тим більша придатність моделі для прогнозування.

Якісні методи ґрунтуються на досвіді, інтуїції, експертних оцінках фахівців у галузі прийняття рішень, наприклад методи експертних оцінок, думка журі (усереднення думок експертів у релевантних сферах), моделі очікування споживача (результат опитування клієнтів), думки досвідчених торгових агентів.

Думка журі. Цей метод прогнозування передбачає об'єднання й усереднення думок експертів у ревалентних сферах.

Сукупна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти часто правильно передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами й беруть до уваги їх недавні дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, хороший торговий агент на певному часовому проміжку часто "відчуває" ринок, точніше, ніж кількісні моделі.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

Компоненти графіку “дерева рішень”:

1) три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив);

б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій);

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів).

2) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення;

б) точка можливостей;

в) "гілки дерева".

Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу "дерева рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення).

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь.

Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

Для побудови "дерева рішень" аналітик визначає склад і тривалість фаз життєвого циклу проекту; виділяє ключові події, які можуть вплинути на подальший розвиток проекту, та можливий час х настання; аналітик обирає всі можливі рішення, які можуть бути прийнятими в результаті настання кожної із подій, та визначає ймовірність кожного із них.

Останнім етапом аналізу даних для побудови "дерева рішень" є встановлення вартості кожного етапу здійснення проекту (вартості робіт між ключовими подіями) в поточних цінах. На основі даних будується "дерево рішень". Його вузли представляють ключові події, а стрілки, що їх поєднують, — перелік робіт по реалізації проекту.

Крім того, наводиться інформація відносно часу, вартості робіт і імовірності розвитку того чи іншого рішення. В результаті побудови дерева рішень визначається ймовірність кожного сценарію розвитку проекту, а також чистий приведений дохід (ЧПД) по кожному сценарію та проекту в цілому.

Система планування - визначальний елемент системи бюджетування. Модель планування, ступінь деталізації планів - визначальний фактор як при побудові системи звітності, так і при аналізі відхилень.

Система планування включає наступні елементи:

- процедура складання бюджету;

- процедура затвердження бюджету;

- форма бюджету (план прибутку, бюджет коштів, баланс);

- розподіл обов'язків по плануванню й аналізу, структура центрів обліку;

- схема формування фінансових результатів, методи рознесення витрат;

- склад використовуваних нормативів.

Планування - це вміння передбачити цілі організації, результати її діяльності і ресурси, які необхідні для досягнення поставлених цілей.

Планування - перший і найважливіший етап управління. На основі розробленої системи планів в подальшому здійснюється організація робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору планових показників.

Але планування - не окрема одноразова дія, а безперервний процес, обумовлений тим, що організації, відгукуючись на виклики зовнішнього середовища, визначають нові або уточнюють старі цілі, для чого у систему планів необхідно внести корективи.

Крім того, процес планування - це не проста послідовність операцій складання планів і не процедура, зміст якої в тому, що одна подія обов'язково мусить статись вслід за іншою. Процес вимагає великої гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не відповідають поставленій перед організацією меті, то їх можна обійти, що неможливо в процедурі. Люди, які приймають участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обставини.