Б294

План — це система заходів, спрямованих на досягнення мети і завдань. Плани, як і мета, поділяються на кілька взаємопов'язаних рівнів. Кожному рівню мети відповідає свій рівень планів, у яких виробляються (намічаються) конкретні шляхи досягнення відповідної мети.

Тактичні плани передбачають дії, спрямовані на досягнення тактичної мети і на підтримку стратегічних планів. Вони розробляються менеджерами середньої ланки, які обговорюють плани з менеджерами нижчої ланки, а потім подають їх вищому керівництву.

 Оперативні плани передбачають дії, спрямовані на виконання оперативної мети і підтримку тактичних планів. Оперативні плани, як правило, охоплюють період часу менше року. Вони розробляються менеджерами нижчої ланки при консультуванні з менеджерами середньої ланки.

Тактичний план є розгорнутою програмою виробничої діяльності підприємства, спрямованою на виконання завдань стратегічного плану при найбільш повному і раціональному використанні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. В умовах ринку, коли підприємство само формує стратегію і тактику поводження, самостійно вирішує питання ресурсного забезпечення і т. д., тактичні плани є не тільки інструментом балансового ув'язування ресурсів, але й інструментом обґрунтування прийняття оптимальних управлінських рішень.

Найчастіше розгорнутий тактичний план діяльності містить розробки в таких напрямках: планування очікуваного обсягу продаж, що здійснюється в рамках маркетингової діяльності; планування основної діяльності підприємства, планування трудових ресурсів і витрат на їхню оплату, планування матеріально-технічного забезпечення, планування витрат.

При необхідності перераховані вище розділи можуть доповнюватися планом інвестицій, планом заходів з охорони навколишнього середовища і раціонального використання природних ресурсів, планом соціального розвитку колективу, планом інновацій і т. ін.

За класифікацією Майкла Портера виділяють:

1) стратегію контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами. При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії: коли фірми продають однорідні товари, коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми, коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу.

2) стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості,яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше).

3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Будьяка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

- ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

- взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

- характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

- межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

- переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

- наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;

- збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

— мета та завдання;

— групування завдань для визначення видів робіт;

— групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;

— делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

— створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

— проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

— побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні рівні розвитку, кожен з яких, у свою чергу, також складається з трьох етапів.

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Організаційна структура управління — склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є: склад і структура функцій управління; чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції; професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління; склад самостійних структурних підрозділів; кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними; інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень покращує розуміння сутності організаційних структур управління підприємством; чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура має відповідати певним вимогам: адаптивність; гнучкість і динамізм; адекватність; спеціалізація; оптимальність; оперативність; надійність; економічність; простота.

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, що стосується також об'єкта і суб'єкта управління. Серед факторів розрізняють групу регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найвагоміших факторів належать: обсяг виробничої діяльності фірми; виробничий профіль фірми; характер продукції, що виробляється, та технології її виробництва; сфера інтересів фірми; масштаби зарубіжної діяльності та форми її здійснення; характер об'єднання.

Під час департаменталізації (процес поділу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами, відділеннями або секторами) велике значення має питання про те, як розподілити діяльність співробітників організації по горизонталі, тобто визначити, які завдання має виконувати кожна структурна одиниця. Інший важливий момент побудови організації полягає в поділі робіт по вертикалі. Вирішувати, в якому елементі ієрархічної структури прийматимуть найважливіші рішення, — справа керівництва організації вищої лапки. Це визначає форму організаційної структури й ефективність управлінських рішень.

Класична теорія організації сформувалася як загальний теорем. підхід до визначення орг. параметрів, який ґрунтується на: вивчені анатомії організації; її формальній структурі; розподілі праці та спеціалізації; використанні ієрархії у побудові організації.

В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А. Файоля та М. Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.

Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А. Файоль:

1. Розподіл загальної роботи в організації на складові її частини.

2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і відповідальність".

3. Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її робітниками.

4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника.

5. Єдність керівництва. Всі операції в організації, які мають одну мету, повинні виконуватись під керівництвом одного начальника.

6. Підпорядкованість індивідуальних інтересів спільним. Цілі організації повинні домінувати над цілями окремих робітників або груп.

7. Винагорода. Система оплати повинна бути справедливою, такою, що стимулює діяльність, а її розміри не повинні опускатися нижче розумного рівня.

8. Централізація. Ступінь концентрації влади на вищому рівні управління.

9. Ієрархія (скалярний ланцюг). "Ланцюг" начальників від вищого до нижчого рівня.

10. Порядок. "Усьому своє місце і все на своєму місці".

11. Справедливість. Відданість персоналу організації повинна поєднуватися з правосуддям керівництва організації.

12. Стабільність перебування на посаді. Організація повинна сприяти довгостроковим стосункам зі своїми робітниками.

13. Ініціатива. "Здатність самостійно обмірковувати та виконувати план".

14. Корпоративний дух. Результат гармонії та єдності персоналу організації.

Іншим відомим теоретиком клас. школи теорії організацій був М.Вебер. Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступ. осн. характеристик:

1) вис. ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;

2) чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

3) численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;

4) "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;

5) підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

М. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, до якого мають прагнути всі організації. За М. Вебером, ідеальна бюрократія характеризується:

— високим ступенем поділу праці, що сприяє появі висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;

— розвиненою ієрархією управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

— наявністю численних правил, стандартів і показників оцінки роботи — організація повинна розробити та встановити певний набір правил і стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;

— "духом формальної знеособленості" — менеджери повинні управляти бізнесом, не виявляючи симпатій і переваг щодо окремих робітників;

— добором кадрів виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

Основними видами бюрократичних структур є такі: функціональні структури; лінійні функціональні структури (штабне управління).

Переваги бюрократичних структур полягають у такому: стимулюють ділову та професійну спеціалізацію; зменшують дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшують координацію у функціональних сферах.

Недоліки бюрократичних структур такі: відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей усієї організації; у великій організації ланцюг команд від керівника до виконавців стає дуже довгим.

Сильні сторони ідеальної бюрократії такі:поділ праці; ієрархія повноважень; використання правил; добір кадрів за діловими якостями.Слабкі сторони ідеальної бюрократії такі: бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою; не беруться до уваги людські та соціальні процеси в організації; теза щодо управління в дусі формальної знеособленості не є реалістичною.

Набутий досвід показує, що розглянуті структури доцільно використовувати в організаціях, які: випускають відносно обмежену номенклатуру продукції; діють у стабільних зовнішніх умовах; для забезпечення свого функціонування потребують стандартних управлінських знань.

Бюрократична організація — найраціональніший інституціональний пристрій для вирішення складних завдань управління в сучасному суспільстві; основа її раціональності полягає в знеособленості її функціонування, що дає гарантії від свавілля конкретних виконавців.

Перевагами бюрократичної організації є чіткість, швидкість, компетентність, наступність, субординація, стабільність і, нарешті, знеособлений характер діяльності. Це підносить її значно вище за всі інші види організації.

Бюрократія складається з індивідів, що виконують «раціональні» соціальні дії, спрямовані на досягнення цілей держави. Таким чином, бюрократія — це панування професіоналізму над некомпетентністю, норми над свавіллям, об’єктивності над суб’єктивністю.

Підсумовуючи викладене вище, можна виокремити такі головні «ідеологічні» постулати раціональних концепцій бюрократії:

а) бюрократія однаково ефективно служить будь-якому політичному «хазяїну», але не втручається при цьому в політику;

б) бюрократія — найкраща з усіх можливих форм організації;

в) найважливіше достоїнство бюрократії — незалежність від суб’єктивного впливу на прийняття рішень.

Сильні сторони ідеальної бюрократії такі: поділ праці; ієрархія повноважень; використання правил; добір кадрів за діловими якостями. Слабкі сторони ідеальної бюрократії такі: бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою; не беруться до уваги людські та соціальні процеси в організації; теза щодо управління в дусі формальної знеособленості не є реалістичною.

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічиганського університету Р. Лайкерта, який дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель, менш ефективними. Він запропонував характеризувати організації за допомогою 8 ключових характеристик:

- процеси лідирування;

- процеси мотивації;

- процеси комунікацій (формальної і неформальної);

- процеси взаємодії (керівник підлеглий);

- процеси прийняття рішень (зверху, знизу);

- процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);

- процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);

- процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Значення параметрів дозволяють віднести ту чи іншу організацію до однієї з 4 систем управління. Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав "Система 1".

Іншою крайньою формою є "Система 4". Лайкерт вважав, що до "Системи 4" (партисипативно-демократичної) як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів, мають прагнути всі організації.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є універсально орієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія ґрунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі, до якої мають прагнути всі організації.

Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації. До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури, сучасна теорія організації відносить такі:

1) технологія;

2) розміри організації;

3) середовище;

4) стратегія.

При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і опосередковано, тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.

Технологія. У широкому розумінні технологія – це процес конверсії (перетворення) організаційних входів (людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) в організаційні виходи (продукція, послуги, прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.

Розміри організації

Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони дійшли таких висновків:

1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.

2. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:

1) складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на організацію, та інтенсивністю взаємодії між ними;

2) динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;

3) невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і, перш за все, Альфредом Чандлером та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій, А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим.

Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт. Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

1) зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);

2) вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо). Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

- самостійність у плануванні та виконанні роботи;

- самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо.

Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації. З розвитком та удосконаленням виробництва почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”. До основних методів перепроектування робіт належать:

1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною. Переваги:

- накопичується досвід у суміжних сферах;

- усувається одноманітність та монотонність;

- покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та зменшення частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності шляхом:

- встановлення безпосереднього зворотного зв’язку;

- надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);

- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;

- зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи. Варіанти:

а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).