Вступ

Розділ 1. Аналіз факторів макромаркетингового середовища

1.1. Політико-правові фактори

1.2. Економічні фактори

1.3. Соціально-демографічні фактори

1.4. Науково-технічні фактори

1.5. Культурні фактори

1.6. Природні фактори

Висновки до розділу 1

Розділ 2. Аналіз факторів мікромаркетингового середовища

2.1. Конкуренти

2.2. Споживачі

Висновки до розділу 2

Розділ 3. Аналіз культурного середовища Оману та Еквадору

3.1. Аналіз культурного середовища за Хофстеде

3.2. Порівняльна характеристика бізнес комунікацій Оману та Еквадору

Висновки до розділу

Розділ 4. Складання анкети

Розділ 5. Планування маркетингового дослідження

5.1. Терміни виконання робіт маркетингового дослідження

5.2. Розрахунок кошторису витрат маркетингового дослідження

Висновки до розділу 5

Висновки

Список літератури

Додатки

Потреба в нових теоретичних і практичних підходах до формування ефективної мотивації та розробки способів виходу на зовнішні ринки посилила інтерес до удосконалення досвіду в галузі агропромисловості. Тому рішення щодо вибору цільового зарубіжного ринку, яке тісно пов'язане з рівнем інтернаціоналізації діяльності фірми нинішньою чи такою, що формується, стратегією регіональної присутності, основною метою якої є максимізація прибутку за рахунок використання ефекту масштабу, є досить актуальним для сьогодення.

У зв’язку з глобалізаційними процесами в економіці, продовженням економічної кризи і посиленням конкуренції на внутрішніх ринках дедалі більше підприємств починають шукати шляхи виходу на нові іноземні ринки.

Вихід підприємств на зовнішні ринки зазвичай є тривалим еволюційним процесом. Досвід показує, що систематичне, поступове набуття досвіду в зовнішньоекономічній діяльності – найкращий, а в багатьох випадках і єдиний шлях до стабільного успіху.

Вирішення проблеми виходу вітчизняних компаній на міжнародний ринок передбачає, як правило, з’ясування двох основних питань: мотивів підприємств до виходу на зовнішні ринки і чинники, які визначають вибір форм виходу підприємств на зовнішні ринки.

Вибір конкретного ринку визначається їхньою близькість до внутрішнього ринку виробника, тобто величиною культурних відмінностей, розходженнями в методах роботи на ринку, фізичною відстанню тощо. Насамперед підприємство виходить на близькі ринки, потім на більш віддалені. Компанія проходить шлях від фірми, орієнтованої на внутрішній ринок, до глобальної компанії.

Мета: узагальнення теоретичних підходів до дослідження світових ринків, вивчення сучасних тенденцій розвитку міжнародного ринку пшениці та розробка плану міжнародного маркетингового дослідження для української компанії ТОВ «Нібулон».

Об’єкт дослідження: міжнародний ринок пшениці.

Предмет дослідження: сукупність процесів розробки цінової, товарної, збутової політики та стратегії просування пшениці ТОВ «Нібулон» на міжнародному ринку.

Тип ринку: промисловий.

Завдання:

- Вибір країн для розширення діяльності компанії.

- Виявлення основних тенденцій розвитку обраних ринків.

- Дослідження факторів макро- та мікромаркетингового середовища.

- Розробка анкети для збору первинної інформації.

- Розробка плану міжнародного маркетингового дослідження.

- Розробка гіпотези стосовно міжнародної продуктової стратегії ТОВ «Нібулон».

Управлінська проблема ТОВ «Нібулон» полягає у розширенні своєї діяльності на ринки інших країн, впровадження на них своєї продукції, що вимагає формування маркетингової стратегії.

В першому розділі, на основі аналізу факторів макромаркетингового середовища, можна зробити висновок, що сума балів Оману за можливостями перевищує суму балів по загрозам (1265>395) та перевищує співвідношення балів Еквадору (395<895), що свідчить про доцільність виходу пшениці компанії НІБУЛОН на ринок Оману. Значну роль зіграла логістична перевага Оману та політичний ризик на пару з корупцією Еквадору.

За рейтингом Doing business 2017 Оман займає 66 місце, що на 3 позиції вище 2016 року. Оман займає 12 місце за рейтингом податків Doing Business, зі зміною показника відносно 2016 року (0). Оман має низькі податки на прибуток у розмірі 15%, у той час як середній показник по світу – 16,2% (в Україні – 43,1%). У найближчий час, Оман законодавчо полегшив податковий режим для суб’єктів малого бізнесу ( податкові декларації, аудит, податкова оцінка та ведення обліку).

В Оман є потужні конкуренти, але ринок тим не менш не є монополізованим, основними експортерами пшениці є Німеччина – 32%, Австралія – 24%, Росія -21%, Канада -15%. Але на ринку присутні також ОАЕ, Індія та Іран з часткою менше 5%. Українські виробники не експортують пшеницю до цього регіону, на відміну від більшості країн Близького Сходу. Це є стимулом для відкриття нового ринку не маючи при цьому конкурентів з боку українських виробників. Оскільки Росія – один із найбільших імпортерів Оману пшениці, підписання угоди з Оманом, який має торгово-економічний характер може призвести до збільшення закупок російської пшениці. У ході зустрічей були виражені спільні цілі щодо розвитку відносин між країнами щодо торгівлі.

В другому розділі, на основі аналізу факторів мікромаркетингового середовища, можна зробити висновок, що сума балів Оману за можливостями перевищує суму балів по загрозам (10,75>3,2) та перевищує різницю балів можливості/загрози Еквадору (7,55>4,85), що свідчить про доцільність виходу пшениці компанії НІБУЛОН на ринок Оману. Значну роль зіграла логістична перевага Оману та політичний ризик на пару з корупцією Еквадору. Тим не менш Еквадор має перевагу по споживачам.

Населення Оману за 2016 рік складає – 4 490 541 чол. В Омані проживає Середня очікувана тривалість життя. В Омані складає 74,2 роки при тому, що в світі складає 81 рік.

Рівень урбанізації Оману у 2016 році складає 77,6%, що на 0,4% вище ніж 2015 року. Спостерігається міграційний приріст трудових мігрантів за останні 7 років, які направляються з Йорданії в багаті країни Затоки, у тому числі в Оман.

Корумпованість Оману на низькому рівні. Рівень економіки і жорстке внутрішнє фінансове законодавство роблять Оман непривабливою для відмивання грошових коштів. Оман має низькі податки на прибуток у розмірі 15%, у той час як середній показник по світу – 16,2% (в Україні – 43,1%). У найближчий час, Оман законодавчо полегшив податковий режим для суб’єктів малого бізнесу ( податкові декларації, аудит, податкова оцінка та ведення обліку).

В третьому розділі, порівнюючи Еквадор з Оманом за культурним середовищем, слід виділити показник, за яким ці країни відрізняються, а саме: поблажливість. Еквадор має найвищий бал в цьому вимірі (100) у порівнянні з Оманом (52). Еквадорці виявляють готовність реалізувати свої пориви і бажання щодо того, щоб насолоджуватися життям і отримувати задоволення. Вони володіють позитивним ставленням і мають тенденцію до оптимізму. Крім того, вони встановлюють більш високий рівень значимості на час відпочинку, діяти, як їм заманеться, і витрачати гроші, як вони хочуть.

Беручи до уваги всі інші показники, Еквадор з Оманом мають схожі бали: дистанція влади, індивідуалізм, мужність, уникнення невизначеності та довгострокова орієнтація.

Оман має вищий бал індивідуалізму (25) у порівнянні з Еквадором (8) оскільки вважається колективістським суспільством. Це проявляється в тісній довгострокової прихильності до «групи» членів, будь то сім'я, розширена сім'я або розширені відносини. Оскільки еквадорці - високо колективістські люди, належати до групи дуже важливо. У поєднанні з високими балами в PDI, це означає, що групи часто мають свої сильні ідентичності пов'язані раси і класові відмінності.

Також, Оман має вищий бал за довгострокову орієнтацію (36) ніж у Еквадору (16). Люди в таких суспільствах мають сильну заклопотаність встановлення абсолютної істини; вони є нормативними в їх мисленні. Вони виявляють велику повагу до традицій, відносно невелику схильність до заощадження на майбутнє, і націленість на досягнення швидких результатів.

В плані ведення бізнесу Оман має суттєві переваги по багатьом параметрам, в тому числі ведення міжнародної торгівлі, але тим не менш, Еквадор має перевагу у категорії часу на імпорт та вартості імпорту, що виступає перевагою для іноземних компаній, що мають намір вести експортну діяльність.

У п’ятому розділі було зроблено календарний план виконання робіт із зазначенням трудомісткості та обсягу виконання робіт. Трудоємність проекту складатиме 179 людино/днів, що складатиме 60 днів при роботі 3 спеціалістів. Первинна інформація збиратиметься методом анкетування. Загальна сума проекту становитиме 314 390 грн.