Курсовая работа Разработка программы формирования лидерских качеств руководителей предприятия

« Назад

1. Общая характеристика организации

1.1. История развития и сфера деятельности

Производственный кооператив "Инза" располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги оптово-розничной торговли.

Историческая справка

Агропромышленная предприятие "Инза" образовано на базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета области 12.10.1987г. №579, в состав ее вошли:

1. Межхозяйственное объединение пчеловодство.

2. Завод фильтрованных порошков Инзенский.

3. Комбинат городской пищевой Инзенский.

В связи с приватизацией в 1992 году было создано ТОО Продовольственная фирма "Инза" 18.09.1992г. получено свидетельство на право собственности.

В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма "Инза" в связи с приобретением на конкурсе вошел МУП ресторан станции Инза. В связи с изменением гражданского законодательства ТОО Продовольственная фирма "Инза" было преобразовано в ООО Агрофирма "Инза" постановлением главы администрации Инзенского района №21 от 1 февраля 1999 г.

В октябре 2001 года было создано дочернее общество продовольственная фирма Инза, которое затем 25 марта 2002г. было преобразовано в Производственный кооператив "Инза" распоряжением главы администрации Инзенского района № 114-Р, которое осуществляет свою деятельность по настоящее время.

На сегодняшний день в состав ПК "Инза" входят следующие подразделения:

- пекарня (производство хлебобулочных изделий)

- крупяной цех (обработка гречневой крупы)

- пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов).

ПК "Инза" внесено в единый государственный реестр юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет. [28, с.2]

Предприятие является коммерческой организацией, основной целью которого является извлечение прибыли в результате:

- производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

- производства товаров народного потребления продовольственной группы;

- реализации производимой и иной продукции;

- сдачи в аренду собственного имущества;

- оказания оптово - розничной торговли.

ПК "Инза" в текущем году занимается переработкой сельхозпродукции - гречневой крупы, производством меда, хлебобулочных изделий, оказывает услуги по оптово - розничной торговли населению.

Произведенная собственная продукция реализуется через свою торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки.

Потребителями являются жители города и района Инзы, индивидуальные предприниматели: г. Нижний Новгород - ИП Баранов, г. Орск - ИП Кирюшин, г. Екатеринбург - ИП Антонова, ИП Бирюков, г. Ульяновск - ЧП Лапшов.

Поставщиками (производство меда, хлебобулочных изделий) предприятия ПК "Инза" являются:

1. ОАО "Симбирскмука" г. Ульяновск

2. ООО "Хлебопродукт" г. Сызрань

3. ООО "Монтажное" г. Пенза

4. ООО "Соболь" г. Инза

5. ФГУП ОПППХ "Краснополянское" г. Сочи

6. ЗАО "Прибой" г. Волгоград

7. ЧП Горохов г. Инза

Учет ведется согласно учетной политике, принятой на 2002 год и налоговой политике.

Конкурентами предприятия ПК "Инза" по основным отраслям производства (мед, хлебобулочные изделия) являются:

1. ОАО "Хлебокомбинат" г. Инза

2. ИП Горохов г. Инза

3. ИП Мельников г. Инза

Цех по обработке гречневой крупы ПК "Инзы" в г. Инза, а также близлежащих районах (Карсунский, Базарно-Сызганский, Сурский и др.) конкурентов не имеет, занимая монопольное положение.

Доля предприятия (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г. Инзы и Инзенского района является преобладающей по отношению к другим организациям города соответствующей отрасли, отличаясь высоким качеством, большой ассортиментной группой продукции.

 

1.2. Организационная структура

Численность персонала производственного кооператива "Инза" на начало 2006 года составила 55 человек, из которых 13 человек имеют высшее образование, 26 человек - средне - специальное образование.

Организационная структура предприятия

Численность персонала предприятия ПК "Инза" - 55 человек

- Старшие продавцы - 6

- Продавцы - 10

- Мастера - 3

- Рабочие произв. Цеха - 16

- водители - 4

- сторожа - 3

Рис. 2.1 - Организационная структура предприятия Производственный кооператив Инза

Данный тип организационной структуры, относящийся к предприятию ПК "Инза", относится к функциональной организационной структуре, когда организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, то есть группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В нашем случае это несколько подразделений (бухгалтерский, юридический, производственный отделы, и др.). Функциональные организационные структуры широко используются, как правило, на предприятиях среднего размера.

На мой взгляд, тип функциональной орг. структуры наиболее соответствует фирме, т.к. данное предприятие выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в относительно узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Что касается мотивации работников, то основными стимулами побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения: фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими аналогичными организациями г. Инзы. В результате нехватки финансовых средств никаких дополнительных поощрений работникам не было несколько лет. Руководство предприятия делает все для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении задач, путем создания соответствующих условий для работы. Текучесть кадров на предприятии за последние несколько лет характеризуется относительной устойчивостью (среди специалистов - 7,6 % в год; среди рабочих - 14,3 % в год). По причине невысокого уровня предложения рабочих мест в г. Инза сотрудники ПК "Инза" даже в условиях небольшой зар. платы привержены соей работе. Однако численность персонала ПК "Инза" за последние 7 лет была значительно сокращена (с 120 чел. в 1999 году до 55 чел. в 2006 году) в результате постепенного сокращения рабочих мест. Так, начиная с 1999 года на предприятии были ликвидированы такие производственные отрасли, как консервный цех, кондитерский цех, сырцех. Также по причине низкой рентабельности было продано кафе, которое оказывало услуги общественного питания, начиная с 1994 года.

ПК "Инза" на своем балансе имеет производственные цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежный средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль пчеловодства - 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы - 52 % из 100 %. Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию имущества.

В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК "Инза" имеют тенденцию к уменьшению. Выручка организации за 2004 год составила 10,66 млн. руб.; в 2005 году - 9,8 млн. руб. Таким образом сократилась на 862,1 тыс. руб. (8,1%).

При оценке коммуникационной сети Агрофирмы "Инза" нужно отметить важную особенность: вследствие относительно небольшой масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, то есть сводится к минимуму. Поэтому, плюсом является отсутствие такой проблемы в коммуникациях, как неправильная интерпретация поставленной задачи.

Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей (от руководителя до работников), так и по восходящей (от непосредственных исполнителей до директора) линии. С целью быть в курсе всех текущих дел кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов.

 

1.3. Миссия и цели

Руководящую роль на предприятии ПК "Инза" выполняет директор. Именно от эффективности его работы непосредственно зависит и эффективность организации в целом.

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия, определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности мною использовались такие методы анализа как наблюдение, анкетирование руководителя, анкетирование подчиненных.

Анкетирование

Анкеты, анализ которых послужил базой для выявления стиля лидерства руководителя, его сильных и слабых сторон, были разработаны и предложены как для самого директора предприятия, так и для его подчиненных.

Результат обработки анкеты "Лидер", предложенной руководителю ПК "Инза", с целью определить является ли он лидером (Приложение А), составил сумму баллов 31. Согласно ключу (Приложение Б) - это средняя выраженность лидерства. Следовательно, лидерские качества присутствуют, но не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему. Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия (объем производства в 2005г. меньше на 8% по сравнению с 2004г.).

Руководителю предприятия ПК "Инза" была предложена анкета "Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека". (Приложение В)

Цель анкетирования: выявить ориентацию руководителя либо на задание, либо на человека.

На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал исходя из своих управленческих позиций.

Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность руководителя на производство, составило 9.

Рис. 2.2 - Управленческая решетка

Отсюда видно, что направленность руководителя на производство выше, чем на человека на 55%. Это приводит к тому, что руководитель уделяет недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства с каждым годом.

Анализ анкеты для подчиненных:

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза" было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:

- специалисты отделов - 10 человек

- рабочие - 20 человек

1. Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом:

8 специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации продукции в 2005 году по сравнению с 2002 годом снизилась на 8,1 %. Это явный недостаток директора ПК "Инза", который накладывает отпечаток на работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе.

Рис. 2.3 – Оценка сотрудниками целей руководителя

2. На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 специалистов из 10 ответили, что редко.

Рис. 2.4 – Стремление руководства к развитию по мнению сотрудников

Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие - важный для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения компетентности руководителя. Показателями этого является ликвидация за последние 7 лет таких производственных отраслей организации, как кондитерский цех, сырцех, консервный цех в результате отставания от своих конкурентов и невозможности снижения себестоимости продукции.

3. На вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных были получены ответы:

Рис. 2.5 – Мнения сотрудников о характере влияния на них руководителя

Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. Если на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из 20) и частично через авторитет должности, то на специалистов - также через вознаграждение (5 ответов из 10) и с помощью личного примера (4 из 10). Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации рабочих, т.к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой. Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет. Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации.

4. Основными недостатками системы поощрения деятельности на предприятии 12 рабочих из 20, 6 специалистов из 10 считают недостаток похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным, не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное вознаграждение.

Рис. 2.6 – Оценка сотрудниками действующей системы поощрения персонала

Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и, следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей. По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники ПК "Инза", не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях. Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают менеджера.

5. Контроль руководителя предприятия над деятельностью подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:

Рис. 2.7 – Контроль руководителя за деятельностью подчиненных

18 рабочих из 20 и 10 специалистов из 10 считают контроль руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая черта демократичного стиля руководства способствует повышению заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный - приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.

6. Способ принятия решений руководителем на предприятии сотрудники оценили следующим образом:

16 рабочих из 20 считают, что руководитель принимает решения с учетом их мнения. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель старается довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений, выслушивает их мнение. Такая черта присуща демократическому стилю руководства, повышает заинтересованность сотрудников в выполнении своих производственных заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом является стабильная работа таких подразделений как пекарня (производство хлебобулочных изделий с высокими вкусовыми качествами и большой ассортиментной группой) и крупяной цех (предприятие занимает монопольное положение в Инзенском и близлежащих районах). Единоличное принятие решений руководителем также было отмечено сотрудниками (7 специалистов из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела, не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение, но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.

Рис. 2.8 – Оценка сотрудников процесса принятия руководителем решений

7. На вопрос об отношении руководителя к условиям труда сотрудников были получены следующие результаты:

Рис. 2.9 – Мнения сотрудников об отношении руководителя к условиям труда

16 рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Значит руководитель следит за состоянием рабочих мест, стремится к тому, чтобы работников они устраивали, и персонал это видит. Таким образом он проявляет заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда, повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своей организации. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у руководителя стремления к постоянному повышению условий труда. Необходимо учитывать тот факт, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых ресурсов, осуществлять это достаточно проблематично, следствием является отсутствие начиная с 1993 года капитального ремонта офисных помещений. Также в виду той же причины не вкладываются деньги и в улучшение производственной базы.

Рис. 2.10 – Мнения сотрудников о способности руководителя обучать своих подчиненных

На вопрос, в какой мере руководителю ПК "Инза" присуща способность обучать подчиненных, 16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет для этого достаточных способностей. Это объясняется тем, что руководитель старается уделить внимание повышению квалификации подчиненных, но у него нет для этого необходимых навыков. Причина кроется в том, что невнимание к своему индивидуальному и профессиональному развитию руководителя накладывает и на обучение подчиненных свой отпечаток. Это приводит к снижению заинтересованности и воодушевления работников, результатов работы. Сотрудники без лишнего энтузиазма относятся к возможности расширения объемов производства. Они заинтересованы лишь в сохранении стабильности своего рабочего места. В настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность труда.

8. Сотрудники ПК "Инза" считают, что их руководитель признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах:

Рис. 2.11 – Мнения сотрудников о признании руководителем своей некомпетентности

Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают.

Рабочие считают, что руководитель признает некомпетентность в случае, если нет возможности скрыть ее (12 из 20) и если он действительно некомпетентен (8 из 20). Специалисты (8 из 10) считают, что руководитель признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность, так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных знаний по тем или иным вопросам.

9. Атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:

Рис. 2.12 – Оценка сотрудников сложившейся в коллективе атмосферы

16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, атмосфера в их коллективе доброжелательно-продуктивная, так как руководитель уделяет этому фактору достаточно большое внимание, конфликты разгораются редко, среди сотрудников присутствуют взаимовыручка и взаимопонимание. Такая черта присуща демократическому стилю руководства. Эффект от создания доброжелательно-продуктивной атмосферы выражается в росте чувства принадлежности сотрудников к организации в целом и комфортном психологическом и эмоциональном состоянии сотрудников.

10. На вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам подчиненных, в том числе и личным, сотрудники ПК "Инза" ответили следующим образом:

Рис. 2.13 – Мнения сотрудников об отношении руководителя к проблемам подчиненных

14 рабочих из 20 и 8 специалистов из 10 считают, что руководитель предприятия всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем. Это можно объяснить тем, что руководитель интересуется не только организационными, но и личными и семейными делами, проблемами сотрудников, принимает участие в их разрешении. Безусловно, эта черта демократичного стиля руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также доброжелательного морально-психологического климата. Предприятие ПК "Инза" имеет небольшую численность персонала, где все всех знают в лицо и по именам, поэтому личные проблемы сотрудников не обходит внимание руководителя.

11. По мнению сотрудников ПК "Инза" руководитель ведет себя в конфликтной ситуации следующим образом:

Рис. 2.14 – Мнения сотрудников об отношении руководителя к конфликтам

16 рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель в ситуации конфликта часто занимает нейтральную позицию. Значит исходя из прежнего опыта сотрудники наблюдали факт того, что их руководитель старался не вмешиваться в возникающий конфликт, пускал дело на самотек. Это черта либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что может неоднозначно сказаться на эффективности работы предприятия в целом. Следствием является снижение объемов производства на 8,1 % за 2005 год по сравнению с 2004. Также это негативно влияет на текучесть кадров. Единственным преимуществом организации в сохранении специалистов и рабочих является низкий уровень в г. Инза предложения рабочих мест.

Таким образом, исходя из результатов анкетирования, проведенного между сотрудниками ПК "Инза", можно сделать вывод о стиле руководства их директора. В большей степени ему присущ демократический стиль руководства, который характеризуется следующими признаками:

- влияние на подчиненных через положительное подкрепление и с помощью личного примера

- создание доброжелательно-продуктивной атмосферы в коллективе, способствующей повышению эффективности работы предприятия

- отсутствие боязни признать свою некомпетентность перед сотрудниками по тем или иным вопросам

- стремление поддерживать условия труда на достаточно хорошем уровне

- разумный контроль над деятельностью подчиненных

- помощь сотрудникам в решении их проблем

- совместное принятие решений

Однако были выявлены следующие недостатки:

- Неясные цели руководителя

- Невнимание к проблеме самосовершенствования

- Отсутствие способностей к обучению подчиненных

- Недостаток похвалы и признания сотрудников.

- Нейтральная позиция в конфликтных ситуациях.

Анализ анкеты для руководителя:

1) Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

трудности заставляют его действовать активно;

Выводы: это говорит о проявлении лидерских качеств у руководителя. Руководитель не боится возникающих трудностей и сможет вывести организацию из кризисного состояния, мобилизуя силы всей фирмы, используя свои лидерские качества.

2) На собрании или совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

будет отстаивать свою точку зрения

Выводы: Это также говорит о лидерских качествах руководителя. Значит, руководитель не боится отстаивать свою точку зрения, даже если эта точка зрения отличается от мнений большинства. Руководитель сможет отстоять права своей организации перед внешними организациями, конкурентами. С таким руководителем сотрудники должны чувствовать себя уверенно.

3) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:

сумеет взять всю ответственность за решение, которое было принято, на себя

Выводы: отсюда можно сделать вывод, что руководитель, встречаясь с похожими ситуациями, признавал свои ошибки, значит, он обладает таким качеством, как ответственность, а это свойственно только сильному человеку, который не боится показать свои промахи. Это позитивный факт.

4) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

обладает харизмой

Выводы: Это говорит о том, что руководитель располагает ограниченными знаниями о таком понятии, как "лидерство", он не имеет экономического образования, необходимого для эффективного управления. Не зная о лидерстве и руководстве, невозможно управлять организацией эффективно. Отсюда недостаток - отсутствие самосовершенствования.

5) Если Вам предоставят выбрать задание, то вы выберите:

сложную, но интересную работу

Выводы: Значит, руководитель не боится трудностей, а выбирает ту работу, которая ему интересна. Этот выбор также является признаком лидерства. Руководитель не боится столкнуться с проблемами, которые связаны со сложной работой. Это положительно влияет на организацию при возникновении нестандартных, новых ситуаций.

6) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным (предпочтительным)?

тот, который все решает сам

Выводы: из этого ответа можно сделать вывод, что руководитель старается в работе принимать решения самостоятельно. Это характеристика авторитарного стиля. Известно, что данный стиль имеет свои плюсы и минусы. Применение его может привести к высокой текучести кадров, в силу того, что руководитель не уделяет должного внимания к сотрудникам организации, к их потребностям.

7) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

руководить группой подчиненных

Выводы: руководителю нравится его работа как управленца, он находится на своем месте. Если работа интересна руководителю, то эффективность ее будет максимальна.

8) Какое из мнений приближено к вашему собственному?

настоящий руководитель должен уметь управлять

Выводы: Выбор руководителем этого варианта можно объяснить тем, что он осознает необходимость у эффективного менеджера такой функции как управление людьми. Это положительный факт. Но эффективный руководитель ради достижения организационных целей также должен делегировать свои полномочия подчиненным. Этот вариант не был отмечен руководителем. Поэтому является характеристикой авторитарного стиля.

9) Поясняете ли вы причины, заставившие Вас принять то или иное решение?

иногда, когда это не вредит репутации руководителя

Выводы: данный ответ объясняет отсутствие эффективного делегирования полномочий руководителем, его использование характеризуется непостоянством. Это может грозить для руководителя перегруженностью работой, невыполнением обязательств. А это, в свою очередь, ведет к возникновению множества проблем.

10) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения задания:

будет требовать от сотрудников ускоренных темпов работы

Выводы: в похожих ситуациях руководитель не пускает не дело на самотек, он заинтересован в выполнении заданий, поэтому требует от сотрудников ускоренных темпов работы. Если такой подход используется только в экстремальных ситуациях, он помогает "встряхнуть" персонал, в нужный момент сплотить коллектив для достижения общей цели. Однако, показатели деятельности организации говорят о другом (объем производства за 2005 год сократился на 8,1 %).

11) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль руководства неэффективен, ваши действия:

будет стараться изменить его, если это будет на благо организации.

Выводы: это означает, что руководитель не боится признать свою некомпетентность, готов к переменам и, при возникновении похожей ситуации, последует рекомендациям консультанта по повышению эффективности своей работы. Это положительно влияет на достижение поставленных им целей.

Таким образом, проанализировав стиль лидерства руководителя ПК "Инза" с помощью данной анкеты, можно сделать вывод о том, что ему присущ демократический стиль руководства. При этом выявленными положительными фактами являются следующие:

- Руководитель не боится отстаивать свою точку зрения

- Выбирает сложную, но интересную работу

- Заинтересован в правильном выполнении заданий

- Не боится признать свою некомпетентность.

- Высокая ответственность

Недостатками руководителя выступают следующие моменты:

- Отсутствие самосовершенствования

- Ориентация на самостоятельное принятие решений

- Отсутствие эффективного делегирования полномочий

Анализ анкеты по выявлению сильных и слабых сторон руководителя (Приложение Е)

Целью данного анкетирования выделить сильные и слабые стороны руководителя, его личностные ограничения для дальнейшего составления рекомендаций по их совершенствованию.

Тест был предложен сотрудникам ПК "Инза" с той целью, чтобы они попытались проанализировать и оценить своего руководителя. Для этого я подобрала одиннадцать человек, которые, на мой взгляд, в состоянии всесторонне оценить деятельность своего руководителя в качестве менеджера. Достоверность этой анкеты зависит от того, насколько хорошо эти люди знают его в качестве начальника.

Сотрудникам предприятия было предложено прочитать каждое ограничение и решить, в какой степени оно отражает или не отражает слабые стороны лидерства их руководителя. Данные ограничения необходимо было проранжировать от 1 (менее всего подходит для руководителя) до 5 (Совершенно точно подходит для руководителя). Я попросила тестируемых быть максимально правдивыми, не стесняться выражать своих субъективных впечатлений, на этой основе оценивались результаты.

Анализ результатов анкетирования

Всего было опрошено 11 человек.

1-му ограничению "Неумение управлять собой" были присвоены следующие оценки: 9 чел. - "1"; 2 чел. - "2"

2-му "Размытые личные ценности": 5 чел. - "2"; 1 - "3"; 5 - "1"

3-му "Неясные личные цели": 4 - "5"; 6 - "3"; 1 - "4"

4-му "Остановленное саморазвитие": 7 - "5"; 2 - "4"; 2 - "3"

5-му "Недостаточность навыка решать проблемы": 7 - "1", 4 - "2"

6-му "Недостаток творческого подхода": 5 - "3"; 4 - "4"; 2 - "2"

7-му "неумение влиять на людей": 9 - "1"; 2 - "2"

8-му Недостаточное понимание особенностей управленческого труда": 7 - "2"; 3 - "1"; 1 - "4"

9-му "Слабые навыки руководства": 6 - "1"; 5 - "2"

10-му "Неумение обучать": 4 - "5"; 6 - "4"; 1 - "2"

11-му "Низкая способность формировать коллектив": 3 - "4"; 6 - "2"; 2 - "1"

Далее данные всех опрошенных были обобщены, были подсчитаны общие баллы по каждому ограничению.

Таким образом, суммарные оценки:

1 - 13; 2 - 18; 3 - 42; 4 - 49; 5 - 15; 6 - 35; 7 - 13; 8 - 21; 9 - 16; 10 - 46; 11 - 26

В результате проведенного опроса были выявлены следующие ограничения руководителя:

- Остановленное саморазвитие (всего 42 балла)

- Неумение обучать (всего 49 баллов)

- Неясные личные цели (всего 46 баллов)

К сильным сторонам (малые суммарные оценки) руководителя были отнесены высокая способность управлять собой, четкие личные ценности, навык решать проблемы, способность влиять на людей, достаточно сильные навыки руководства.

Таким образом, высокая оценка персонала такого ограничения как "Остановленное саморазвитие" говорит о том, что, возможно, сотрудниками организации было замечено, что управленческие принципы и навыки руководителя не подвержены каким-либо изменениям с течением времени. Следовательно, проблема адаптации руководителя к изменениям в окружающем мире превратилась для него в личную. Происходит это от того, что сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменениях на рынке, в производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь немногие пытаются предсказать свое будущее. Для менеджеров личный рост важен потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости.

В рекомендательной части работы будут предложены рекомендации по развитию самосовершенствования.

Второе ограничение, получившее самую высокую оценку (49 баллов) - "неумение обучать". Опыт персонала организации говорит о том, что руководитель не ориентирован на необходимость повышения их квалификации, не организует прохождение ими различных курсов обучения. Можно сказать, что неумение руководителя обучать своих подчиненных ведет к недостаточному их развитию, и, в некоторой степени, отражает влияние на моральный климат и жизненный тонус в коллективе, не затрагивая напрямую производственные показатели, но воздействуя на них косвенно. Люди, лишенные собственного развития могут казаться разочарованными в своей работе, неуверенными в себе, также это ведет к отсутствию гибкости в решении производственных вопросов. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

Еще одним ограничением руководителя, которому была присвоена высокая оценка (46 баллов) - "неясные личные цели". По-видимому, организационные цели либо часто меняются, независимо от степени их достижения, либо не четко представлены персоналу. Это негативно сказывается на эффективности организации [6, с.281-295].

 

1.4. Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ – это анализ деловой среды, который производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур. Его можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Таким образом, SWOT-анализ – это особая форма изучения рыночной ситуации, в которой оцениваются сильные и слабые стороны фирмы (внутренние показатели), потенциальные возможности и угрозы со стороны рынка, администрации, контролирующих организаций и т.д.(внешние показатели).

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества (Рис.2.14).

Рис. 2.14 - Матриця Свот-аналізу

2. Анализ лидерских качеств руководителей предприятия

2.1. Теория лидерских качеств

На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количество черт личности, их было слишком много или же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой.

Р. Столдилл выделил 5 таких черт:

- Ум или интеллектуальные способности;

- Господство или преобладание над другими;

- Уверенность в себе;

- Активность и энергичность;

- Знание дела.

Из рассмотрения ролей менеджера и лидера сформулировано знаменитое правило: «Менеджер все делает правильно, а лидер делает правильные вещи».

Таблица 1 – Менеджер и Лидер

Различие между лидерами и менеджерами четко охарактеризовал профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник. Он утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу, отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуации неопределенности. Менеджеры добиваются порядка и контроля, стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл. Лидеры характеризуются таким образом, что они, скорее, относятся к категории артистов, ученых и других творческих работников, чем к категории менеджеров. Теперь противопоставление «менеджер или лидер» уже не кажется столь очевидным; по мере становления новой функции менеджмента — инновационной, менеджерам (причем не только занимающим высшие управленческие должности) требуются навыки лидерства. Лидер может повлиять на конечный результат достижения цели, продвижение отдельных личностей в группе их развитие. Однако вопрос о степени влияния лидеров в процессе изучения лидерства до настоящего времени носит спорный характер. Некоторые теоретики, исследователи предпочитают осторожно подходить к рассмотрению роли воздействия лидера в каждом отдельном случае. Исследования показывают, что степень влияния лидера на конечный результат невелика. Выдвигается ряд доводов для подтверждения слабого влияния лидера на результат и другие процессы.

Во-первых, те, кто были избраны в качестве лидеров, имеют примерно одинаковые уровни квалификации и опыт. Схожесть лидеров обеспечивает основу для «самоизбрания» — лидеры избирают индивидов, которые по своим качествам и поведению будут похожи на них самих. Во-вторых, лидеры даже самого высокого уровня не могут осуществлять единый контроль и управление ресурсами.

Основные решения требуют одобрения, рассмотрения и корректировки со стороны других лиц. В-третьих, многие факторы не могут быть проконтролированы или изменены самим лидером. Рынки труда, внешние факторы и политика обычно находятся вне сферы влияния лидера. Внешние факторы, как правило, не подлежат контролю и не зависят от прозорливости и влиятельности лидера в данной рабочей ситуации. Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций. Лидерство порождается системой неформальных отношений и по своей сути — психологический феномен, т.к. лидер может выдвигаться стихийно: он признается окружением за счет своих личностных качеств и может использовать право на санкции в отношении партнеров, однако эти санкции также неформальные. Таким образом, лидер использует личностную форму власти как одну из ее разновидностей. Он, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему отношений, охотно откликается на нововведения, может и пренебречь правилами управленческой иерархии, непосредственно обращаясь к источнику информации. Существует точка зрения на то, что в основе взаимодействия лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства, т.к. лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для их исправления. Многие лидеры проявляют свойства авторитарного стиля, однако это не традиционная автократия, т.к. она основана на честном и уважительном отношении к личности партнеров. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели и поиск единомышленников, он — постоянный ученик и должен «высовываться» и выделяться.

 

2.2. Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля руководителя

В качестве рекомендаций по достижению выявленных недостатков предлагается следующее:

1. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников ПК "Инза". Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как "Куда мы идем?" "Зачем мы туда идем?" "Каков результат мы достигнем в конце?" Этого можно достичь с помощью:

- постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.

2. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК "Инза". Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.

Данная мера может быть осуществлена за счет:

- Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Москвы;

- Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска;

- Организации корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;

- Структурированного саморазвития (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ).

При этом необходимо осуществить эффективное планирование объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития; систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей производственной деятельностью - обучение "точно в срок"); стремиться к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных знаний и навыков [1, с.517-521].

Обучение персонала организации может осуществляться

- В компании, на рабочем месте;

- В компании, вне рабочего места;

- За пределами компании.

3. Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; "окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [8, с. 19-20].

4. С целью повышения эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников предлагаю систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами, рабочими ПК "Инза". С целью повышения результативности данных совещаний необходимо:

составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

Интересные принципы совместного принятия решений изложены в книге одного из основателей и впоследствии президента известной и преуспевающей компании "Sony" А. Морита: "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте не ожидая инструкций" [16, с.43].

5. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

- Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента.

- Выслушать до конца не перебивая.

- Демонстрировать понимание роли другого.

- Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом.

- Четко сформулировать предмет обсуждения.

- Устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения).

- Выяснить, что разъединяет.

- Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.

- Искать общее решение.

- Подвести итоги, принять общие выводы [27, c.530-532].

6. С целью совершенствования мотивации на ПК "Инза" необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация программ наставничества, инструктажа на предприятии). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники всем коллективом).

Организационная эффективность зависит от удовлетворенности работников качеством и условиями труда.

Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах.

Например, фирма "Marks & Spenser", основанная в 1884г. началась с прилавка самообслуживания и выросла до крупнейшей торговой компании Великобритании. В настоящее время фирма сформулировала миссию своего бизнеса: "Предлагать потребителям ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам". "Marks & Spenser" представляет собой открытую организацию с минимумом деловых секретов. Секрет ее заключается в управлении на основе человеческих отношений - фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, покупателями, поставщиками, а именно: уважение личности работающего, внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями, мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений, систематическое обучение и повышение квалификации [15, с.73].

Эти принципы проявляются в магазинах "Marks & Spenser" всегда и везде.

А вот примеры из практики российских предприятий:

Все, что делают "успешные" российские организации в направлении создания конструктивной атмосферы на предприятии, построено на уверенности в том, что, как выразился директор фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, "очень многие люди способны понять, если им объяснить". "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - вот так "успешные" директора меняют привычку работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.

"Успешные" главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.

На заводе "Русские самоцветы" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет ее знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются не только объяснения. Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие "успешных" - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют.

На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой", - говорит директор завода "Балтика" Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

- Увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

- Выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому.

- Активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры.

- Стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия. [29, с.293-297].

3. Пути совершенствования руководства

3.1. Принцип победы руководителя как лидера

Руководители признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм - дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Команда - это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Принцип спортивной команды: "Во лбу солнце, в затылке луна, по бокам звезды".

Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер данной организации одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Данные способности не присутствуют в списки качеств руководителя ПК "Инза". Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:

Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?

Работает ли каждый ради достижения общей цели?

Работает ли в команде принцип взаимовыручки?

Честны ли друг с другом члены команды?

Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?

Четко ли распределены обязанности между членами команды?

Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?

Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?

Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу - вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: "Ты способен на большее".

Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

- Разделяющий стиль лидерства

- Пересечение обязанностей

- Определенность целей

- Сглаженность коммуникации

- Сфокусированность на будущем

- Сфокусированность на задачах

- Наличие творческих талантов

- Быстрая реакция.

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, - эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:

Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель ПК "Инза" должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие - не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов - это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителю за любую помощь.

Для эффективного функционирования данной фирмы руководитель должен быть не только "душеприказчиком", но и лидером, объединяющим вокруг себя всех менеджеров.

Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:

- степень общительности;

- способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;

- манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;

- деловые и профессиональные качества;

- потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться. [2, с.286-291]

Практика деловых переговоров

С рабочими

Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем и подчиненными - важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.

В настоящее время наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:

- Люди должны иметь реалистические представления о своей работе уже при найме.

- Необходимо делегировать людям права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.

- Необходимо укрепить профессиональную этику занятых.

Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56% имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего времени, а 36% обследованных организаций - правила поведения с сотрудниками, имеющими семейные проблемы. [32]

Именно установление правил рационального использования рабочего времени я рекомендую установить в ПК "Инза". Но не просто установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.

С заместителями

Зарубежные исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.

Девятнадцать способов делового общения

Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей. И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:

1. Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.

2. Полагайся на переговоры, как на основное средство.

3. Быстро ликвидируй конфликт.

4. При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо сторону.

5. Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты думаешь или чувствуешь.

6. Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за возникающие из этого проблемы.

7. Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную позицию.

8. Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко или вообще не говорят.

9. Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не уходи от контактов и не замыкайся в себе.

10. Юмор и признание ошибки - твои союзники.

11. Поощряй сотрудничество.

12. Цени и поощряй достижения других.

13. Развивай эффективные способы обратной связи.

14. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.

15. Создавай микроклимат, в котором приветствуются изменения и царит рискованность.

16. Помни - никто не бывает абсолютно прав, даже ты.

17. Помни - люди могут ошибаться много раз - совершенства не существует.

18. Помни - человеческая инициатива за пределами индивидуального "Я" имеет свой смысл. Содействуй развитию общества, в котором ты живешь.

19. Помни - люди гораздо важнее всех вещей [13, с.87-93].

Двенадцать правил хорошего руководителя

Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.

Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

Он должен научиться ценить время подчиненных.

Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и

требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость.

Уметь критиковать и воспринимать критику.

- Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.

- Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

- Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.

- Уметь говорить и слушать.

- Уметь молчать.

- Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может ''потеряться''. [13, с.56].

Каждый руководитель должен заниматься самоанализом своей деятельности

- Насколько я теоретически и практически соответствую своей должности.

- Уделяю ли достаточно времени организации своей работы.

- Умею ли поддерживать дисциплину среди подчиненных.

- Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним.

- Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли ими "заражать" подчиненных, создавать деловую обстановку в коллективе.

- Обладаю ли выдержкой, спокойствием, справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением.

- Достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а так же осуществить руководство во время моего отсутствия.

- Сработался ли я со своими коллегами и с другими руководителями.

- Принимаю ли самостоятельные решения, насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об этих решениях.

 

3.2. Обеспечение рекомендаций по усовершенствованию лидерских качеств руководиетля

Рекомендации по совершенствования руководства ПК "Инза" не противоречат статьям 17-64 главы Конституции РФ, ст.1-2 ГК РФ, ст. 196-197, ст. 198-208, ст.189, ст. 191, ТК РФ.

В числе рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия ПК "Инза" числится постоянное обучение сотрудников предприятия на курсах повышения квалификации с целью увеличения конкурентоспособности предприятия на рынке. Рассмотрим некоторые юридические вопросы оформления договоров на обучение сотрудников.

Существуют следующие правила по обучению сотрудников:

- Оформление соответствующего трудового договора (дополнительного соглашения);

- Наличие в договоре (доп. соглашении) в разделе "Права и обязанности работника" дополнительных условий, касающихся обучения по направлению и за счет работодателя, при котором работник обязан отработать не менее установленного договором срока (ст.57 ТК РФ).

- Включение в договор (доп. соглашение) условий о возмещении (не удержании) затрат, которые организация потратила на обучение сотрудника (ст.249 ТК), в случае его увольнения без уважительных причин до истечения установленного срока.

- Включение в договор (доп. соглашение) ответственности в случае, когда обучение было прервано без уважительных причин и по вине работника (отчислен за неуспеваемость);

- Включение в договор (доп. Соглашение) условия, согласно которому обучение является единственно возможным условием, обеспечивающим карьерный рост, прописанный в договоре;

- Получение письменного заявления (согласия) работника для направления его на обучение за счет компании с последующим повышением по должности и необходимостью отработать определенный срок;

- Включение условий по индексации стоимости обучения;

- Оформления договора Целевого Займа между работником и работодателем на сумму ________ (сумма - оплата договора на обучение); цель - для оплаты договора на повышение квалификации (указать № договора, наименование обучающей стороны, наименование обучающей профессии, квалификации, курса и т.п.); срок возврата (срок необходимой отработки после окончания обучения). А также расчеты по договору: ежемесячная уплата - не более 20% (отдельное соглашение о поручении бухгалтерии компании производить оплату по договору займа), ежегодные платежи, оформление зачета требований по итогам каждого финансового года без оплаты за счет применения коэффициента трудового участия и т.п.; итоговая сверка расчетов - определение суммы, подлежащей удержанию при расторжении договора до погашения суммы займа [5, с.40-41].

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников осуществляется на основании глав 31-32 Трудового кодекса РФ.

 

Приложения

Приложение А

Анкета "Лидер"

Уважаемый Георгий Александрович

Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его 1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем Вы?

а) да;

б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по общественному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да;

б) нет.

4. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить играющими Ваших маленьких друзей?

а) да;

б) нет.

5. Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

6. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением "Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей?"

а) да;

б) нет.

8. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направлять Вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

9. Теряли ли Вы иногда хладнокровие:

а) да;

б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие, когда Вы видите, что окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли Вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволило Вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе внимание?

а) да;

б) нет.

12. Считаете ли Вы обычно, что Ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление среди сверстников?

а) да;

б) нет.

13. Считаете ли Вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

14. Легко ли Вы теряетесь, если люди, которые Вас окружают, не согласны с Вашим мнением?

а) да;

б) нет.

15. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?

а) да;

б) нет.

16. Если мероприятие, которым вы занимались, не дает намечавшихся результатов

а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) Вы умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.

17. Какое из этих двух мнений приближается к Вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

18. С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать?

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

19. Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий, споров?

а) да;

б) нет.

20. Когда Вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с властью вашего отца или матери?

а) да;

б) нет.

21. Умеете ли в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону (уговорить) тех, кто раньше с Вами был не согласен?

а) да;

б) нет.

22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;

б) Вы просто полагаетесь на решение других.

23. Есть выражение: "Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе". Если бы Вы делали выбор, то что бы Вы предпочли?

а) быть первым в деревне;

б) быть вторым в городе.

24. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на других людей?

а) да;

б) нет.

25. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы в данном деле?

а) да;

б) нет.

26. С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли Вы стараетесь понимать, входить в положение людей?

а) да;

б) нет.

28. Соблюдаете ли Вы дисциплину?

а) да;

б) нет.

29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?

а) тот, который решает все сам;

б) тот, который постоянно советуется.

30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы руководителя?

а) коллегиальный тип;

б) авторитарный.

31. Часто ли у Вас бывает впечатление, что другие Вами злоупотребляют?

а) да;

б) нет.

32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?

а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;

б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.33. На собрании или на совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но Вы уверены в своей правоте. Как Вы поведете себя?

а) будете молчать;

б) будете отстаивать свою точку зрения.

34. Хотя бы иногда называли ли Вас человеком, который подчиняет и свои и чужие интересы только интересам дела?

а) да;

б) нет.

35. Если на вас возлагается очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

а) да;

б) нет.

36. Что бы вы предпочли в своей профессиональной деятельности?

а) работать под руководством хорошего руководителя;

б) работать независимо.

37. Как Вы относитесь к такому утверждению: "Чтобы семейная жизнь была удачна, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов"?

а) это верно;

б) это неверно.

38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем Вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?

а) да;

б) нет.

39. Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности выше средних?

а) да;

б) нет.

40. Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) трудности обескураживают, подавляют Вас;

б) трудности заставляют Вас действовать активнее.

41. Часто ли Вы делаете резкие упреки своим знакомым, когда они их заслуживают?

а) да;

б) нет.

42. Считаете ли Вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?

а) да;

б) нет.

43. Если Вам предстоит произвести реорганизацию, как вы поступите?

а) ввожу изменения немедленно;

б) осуществляю медленные, эволюционные изменения.

44. Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

45. Согласны ли Вы с такой мыслью: "Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно"?

а) да;

б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

47. Кем (из предложенных профессий) вам в ранней юности хотелось стать?

а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и т.д.;

б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком).

48. Какую музыку Вам приятней слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

49. Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?

а) да;

б) нет.

50. Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей, чем у Вас?

а) да;

б) нет.

Благодарю за оказанную помощь!

Приложение Б

Ключ к анкете "Лидер"

Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ. Найдите сумму баллов и оцените свой результат.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов - лидерство выражено слабо.

26-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени. Свыше 40 баллов - склонность к диктату.