Бакалаврська робота Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу керівника

« Назад

Розділ 1. Загальна характеристика ВАТ «Коломийська паперова фабрика»

1.1. Історія створення та діяльності підприємства. Характеристика продукції

ВАТ „Коломийська паперова фабрика” – один з найкрупніших виробників у Європі шпалер, різних видів паперу та картону з об’ємом реалізації 265 млн. грн. на рік.

Адреса: Івано-Франківська область, місто Коломия Вул. Фабрична 10. Телефон 23922.

Директором підприємства є Герулі Ігор Васильович.

На ВАТ „КОЛОМИЙСЬКА ПАПЕРОВА ФАБРИКА” задіяні наступні фонди:

1. Цех шпалер.

- Шпалеро-друкувальні машини фірми „Фішер і Крекке” – 4 шт. (дві з них мають 5 друкарських секцій і дві по 6). Загальна проектна потужність – 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.

- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Плевен” – 1 шт. Проектна потужність – 4000 тук (2.2 млн. рулонів) на рік.

- Шпалеро-друкувальна машина „Нільс” – 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік (2,2 млн. рулонів).

- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Заурессиг” – 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік. Ведуться пусконалагоджувальні роботи.

- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Шторк” – 1 шт. Проектна потужність – 1500 тук (0,9 млн. рулонів) на рік.

- Каширувальна машина фірми „Заурессиг” – 1шт. Проектна потужність – 3000 тук (1,7 млн. рулонів) на рік.

- Раскатні лінії фірми „Заурессиг” – 8 шт. Загальна проектна потужність – 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.

- Ґрунтувальна машина фірми „Юльхяваара” – 6 шт. (діючих 4). 3 – переобладнані для нанесення плівки для вологостійких і миючих шпалер. – реконструйована під випуск акрилових шпалер. Загальна проектна потужність 9000 тук (5 млн. рулонів) на рік.

2. Цех крейдованих паперів.

- Крейловальна установка „Юльхяваара” – 1 шт. Проектна потужність 15 тис. тонн на рік.

- Суперкаландр „ЕСК-Хауболт” – 1 шт.

- Сортувально-різальний станок „Сінхро-Сорт” – 2 шт.

- Пакувальна лінія „Юльхяваара” – 2 шт.

- Суперкаландр заводу ім. Артема – 1 шт.

3. Цех протикорозійного паперу.

- Машина з повітряним шабером „Вако-Коеки” (Японія) – 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тонн. Завантаженість – 1% (працює під замовлення).

- Машина з повітряним шабером і дозуючим стрижнем “Вако-Коеки” – 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тон.

- Машина екструзійного покриття „Вакко-Коеки” – 1 шт. Проектна потужність 5 тис. тонн.

- Поздовжно-різальний верстат – 2.

 - Рулоно-пакуючий верстат – 1 шт.

Незважаючи на вік – обладнання цеху знаходиться в доброму стані і цілком працездатне.

4. Цех ширвжитку.

- Машина кольорового друку „РАПІДА-72 К” – 1 шт. Проектна потужність 18 тис. відбитків на годину. Завантаженість – 85%.

- Різальний верстат 3БРМ 3 – ножовий – 1 шт.

- Клейова машина КМ – 3 шт.

- Алфавитно-висічна машина – 1 шт.

- Офсетно-друкувальна машина „АДАСТ” – 2 шт.

- Машина друку 2ПС – 2 шт.

 Стопорізка – 9шт.

- Позолотний прес – 1 шт.

- Дротно-швачна машина – 8 шт.

- Верстат НР-3000 – 1шт.

- Високочастотна установка УЗП – 3 шт.

- Гофро-прес – 1 шт.

Основні види діяльності ВАТ „КОЛОМИЙСЬКА ПАПЕРОВА ФАБРИКА”:

1. Виробництво та збут шпалер.

2. Виробництво крейдованого паперу.

3. Виробництво протикорозійного паперу.

4. Виробництво товарів ширвжитку.

Основні види продукції:

1. Шпалери глибокого друку ТУ У 0022788-017-95, ГОСТ 6810-86.

2. Папір пігментований для багатокольорового друку ТУ У 00278876.0-16-95.

3. Папір етикетковий ГОСТ 7625-85 марки ”М”.

4. Папір протикорозійний ДСТУ 21-91-93 (ГОСТ 16295-930).

5. Стрічка клейова на паперовій основі ГОСТ 18251-87.

6. Товари ширвжитку (альбоми, блокноти, записні книжки тощо).

7. Етикетки багатокольорові.

Основним напрямком в роботі підприємства, на даний момент, є виробництво шпалер. Питома вага цієї продукції в загальному обсязі виробництва підприємства становить – 95%, в загальному обсязі продукції даного виду, виробленої в країні, становить більш як 60 %. Саме на ринку шпалер підприємство займає провідні позиції не тільки в Україні, а і на ринку СНД.

На вітчизняному ринку реалізується 40 % виготовлених шпалер, 55 % - в Росії, 5% - в інших країнах. Серйозно виробництвом шпалер на Україні займаються Корюківська, Дніпропетровська, Калушська, Одеська, Роганська фабрики.

Лідером серед українських виробників шпалер є ВАТ „Коломийська паперова фабрика”. Поряд з різноманітними та красивими шпалерами зарубіжних виробників, продукція Корюківської фабрики користується вже багато років стійким попитом серед вітчизняних споживачів. Реалізатори коломийських шпалер вважають, що секрет успіху цієї продукції полягає в наступному:

 - шпалери розроблені на основі кооперації спеціалізованих підприємств по виробництву шпалер – німецької фірми „Sugravo” та ВАТ „Коломийська паперова фабрика”;

 - шпалери надруковані на обладнанні фірми „Fischer&Krecke” (Німеччина) фарбами фірми „Casco Novelinks” (Фінляндія).

Спеціалісти вважають, що корюківські шпалери можуть конкурувати по якості з імпортними шпалерами, а в деяких випадках навіть переважати їх за якісними показниками.

Річні обсяги продаж продукції підприємства за останні три роки наведені в табл. 1.1.

Таблиця 1.1 - Обсяги продаж продукції підприємства за 2010-2012 рр.

Показники	Од. виміру	2010 р.	2011	2012
1	2	3	4	5
Обсяг реалізації, всього	тис. грн.	213 580	232599	186057
в т.ч. шпалери	тис. грн.	200 380	215354	175023
крейдований папір	тис. грн.	9 655	10564	5561
Ширвжиток	тис. грн.	3 545	6681	6355

З таблиці видно, що обсяг реалізації шпалер є основним від загального обсягу продаж становить приблизно 95%, більш детально представлено на рисунку2.2.

З діаграми видно, що обсяг реалізації шпалер від загального обсягу продаж становить приблизно 95%, крейдований папір - 3%, ширвжиток – 2%, при цьому ця пропорція за останні роки має тенденцію до збереження.

Рис. 1.1 - Діаграма структури випуску продукції ВАТ „КОЛОМИЙСЬКА ПАПЕРОВА ФАБРИКА”

Система закупок: на основні види сировини (папір-основа, фарби і хімікати) – річні договори, допоміжні матеріали – разові договори.

Середньомісячний обсяг поставок основних видів сировини:

- папір-основа – 1200-1500 т (попередня оплата);

- фарби і хімікатів – 10-12 т (відстрочка платежів 60 діб).

1.2. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства ВАТ „КОЛОМИЙСЬКА ПАПЕРОВА ФАБРИКА” охоплює питання складу внутрішнього середовища, методики проведення аналізу, принципів та засобів його здійснення, передбачає визначення стану внутрішніх чинників, їх вивчення та оцінку.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства ВАТ „КОЛОМИЙСЬКА ПАПЕРОВА ФАБРИКА” охоплює п'ять функціональних сфер діяльності підприємства (рис. 1.2). При їх дослідженні визначають сильні і слабкі сторони підприємства. Результати такого аналізу найзручніше розглядати у формі таблиці (табл. 1.2).

Рис. 1.2 - Напрямки аналізу внутрішнього середовища підприємства

Таблиця 1.2 - Сильні та слабкі сторони підприємства (приклад)

Перелік сильних і слабких сторін підприємства використовується для порівняльного аналізу діяльності підприємства з активними конкурентами і визначення його конкурентної сили.

Аналіз якостей управлінського персоналу підприємства з конкурентними перевагами

1. Вміння управляти собою.

Переваги керівника даного підприємства:

- підтримує своє здоров'я;

- слідкує за рівновагою між особистим та діловим життям;

- планує собі перерви для відпочинку;

- вільно виражає свої емоції;

- раціонально та ефективно використовує час;

- дивиться на невдачі як на щось в цілому неминуче та навіть корисне;

- має велике почуття власної гідності;

- почуває себе повним сил;

- приймає не кожен виклик.

Переваги керівників-конкурентів:

- обмежують робочий час;

- розвивають розумне спілкування з оточуючими;

- здатні витримувати нелюбов до себе;

- уникають стресів; [11, с. 54]

- беруть на себе тільки ті навантаження, які можуть витримати;

2. Наявність чітких особистих цінностей.

Переваги керівника даного підприємства:

- поводить себе відповідно до декларованих цінностей;

- є послідовним;

- активний у житті;

- твердо стоїть на своєму;

- готовий відповідати за свої цінності.

Переваги керівників-конкурентів:

- проголошують свої погляди для обговорення;

- прагнуть розуміти погляди інших;

- прагнуть встановлювати зворотній зв'язок;

3. Здатність встановлювати чіткі особисті цілі

Переваги керівника даного підприємства:

- уточнює поставлені завдання;

- послідовно виконує поставлені завдання;

- встановлює часові інтервали;

- вивчає можливості розвитку своєї кар'єри;

- іде на розумний ризик;

- роз'яснює цілі підлеглим;

- підтримує рівновагу між особистим життям і роботою;

- планує розвиток своєї кар'єри;

- вміло встановлює цілі;

- раціонально використовує час;

- раціонально використовує сили і ресурси;

- ефективно делегує повноваження;

Переваги керівників-конкурентів:

- систематично оцінюють своє просування;

- об'єктивно оцінюють підлеглих.

- мають спільні цілі з оточуючими;

4. Здатність постійного особистого саморозвитку

Переваги керівника даного підприємства:

- відповідає за навчання;

- має час для свого розвитку;

- не боїться бар'єрів на своєму шляху;

- оцінює свій досвід;

- вивчає нові технології і дискутує;

- знає свій потенціал;

- прагне бути більш відкритим; [6]

- управляє професійним розвитком;

- реагує на зміни у кар'єрі.

Переваги керівників-конкурентів:

- прагнуть вивчити свої слабкі і сильні сторони;

- шукають зворотні зв'язки;

- вивчають свої почуття;

- виділяють час для самоаналізу.

5. Навички вирішувати проблеми

Переваги керівника даного підприємства:

- завжди вирішує проблеми;

- вибирає необхідні методи;

- чітко визначає відповідальних за проблему;

- вміло аналізує інформацію;

- ефективно планує роботу;

- виділяє час для аналізу виконаної роботи;

Переваги керівників-конкурентів:

- використовують системний підхід;

- ясно визначають цілі у роботі кожного працівника;

- ефективно координують роботу підлеглих;

- встановлюють чіткі критерії для визначення успіху;

6. Творчість та здатність до інновацій

Переваги керівника даного підприємства:

- приймає рішення в умовах невизначеності; [11, с. 56]

- є настирливим у виконанні завдань;

- може відхилятись від традицій;

- почуває потребу в перемінах;

- надає перевагу новаторським рішенням;

- вирішує проблему систематизування;

- вміє йти на ризик.

Переваги керівників-конкурентів:

- цінують творчий підхід в інших людях;

- вірять у творчі здібності підлеглих;

- використовують можливості;

- використовують метод „мозкового штурму”;

Переваги керівників-конкурентів:

- створюють у колективі позитивне відношення до навчання;

- допомагають підлеглим планувати розвиток кар'єри;

- використовують заходи уникнення морального виснаження;

- визначають потенціал працівників;

- використовують всі можливості для розвитку майстерності у процесі роботи.

1.3. Аналіз зовнішнього середовища: фактори прямої та непрямої дії

У таблиці 1.3 приведені оцінки відносного впливу кожного з п'яти факторів конкуренції на ринку паперової промисловості України.

Таблиця 1.3 - Оцінка впливу п’яти факторів конкуренції

Стратегічну позицію підприємства і відносну долю ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку за допомогою матриці "БКГ" можемо простежити нище:

Таблиця 1.4 - Матриця БКГ для ВАТ „Коломийська паперова фабрика” та основних конкурентів.

При одержанні загального підсумку, можна зробити наступний висновок: позиції фірми „Коломийська паперова фабрика” на ринку досить стабільні і як на майбутнє підприємству слід спрямувати всі зусилля щоб зайняти ринкову позицію, згідно класифікації матриці БКГ, „Зірка”, тим більше, що всі можливості для цього у підприємства є.

Поліграфічне підприємство "Коломийська паперова фабрика" на українському ринку має своїх конкурентів, боротьба між якими активно впливає на макроекономічні фактори, змушує підприємство впроваджувати найновітніші досягнення науки, техніки і технології, знижувати витрати виробництва, раціоналізувати виробничий процес.

Конкурентні переваги - це те, на досягнення чого спрямовані всі стратегії у бізнесі. Конкурентні переваги формуються під впливом різноманітних факторів - кращого використання ресурсів, капіталу, високої якості роботи, переваг у менеджменті, маркетингу, швидкої реакції на запити споживачів, випуску нових видів продукції та інших. Тому аналіз конкурентного середовища, представленим в табл.1.5, є дуже важливим для успішної роботи підприємства.

Таблиця 1.5 - Аналіз конкурентного середовища й оцінка конкурентноздатності підприємства

Отже, по конкурентоздатності ВАТ "Коломийська паперова фабрика" займає далеко не останнє місце серед підприємств паперової промисловості України.

Конкурентні стратегії ВАТ "Коломийська паперова фабрика" для цих напрямків діяльності такі:

Розробка та випуск оригінальної продукції за конкурентними цінами.

Задоволення потреб замовників у високоякісній продукції, яка б стимулювала збут їхньої продукції.

1.4. SWOT-аналіз підприємства

Аналіз сильних та слабких сторін фірми "Коломийська паперова фабрика" й оцінка її позицій порівняно з іншими поліграфічними підприємствами України (Таблиця 1.7 ) проведений за допомогою SWOT-аналізу, раніше розглянутого та дослідженого в цій роботі.

Таблиця 1.7 - SWOT-аналіз ВАТ „Коломийська паперова фабрика”

Розділ 2. Теоретичні аспекти використання робочого часу

2.1. Особливості та зміст праці менеджера

У цілому область діяльності, називана менеджментом фірми, може бути розділена на окремі функції, що зосереджені в трьох основних групах:

- загальне управління (установлення нормативних вимог і політики управління, політики інновацій, планування, організація роботи, мотивація, координація, контроль, відповідальність);

- управління структурою підприємства (його створення, предмет діяльності, правові форми, зв'язки з іншими підприємствами, територіальні питання, організація, реконструкція, ліквідація);

- конкретні області управління (маркетинг, НИОКР, фінанси, виробництво, кадри, основні фонди).

Якщо структурні сторони діяльності підприємства визначені, то усі функції управління розділені на загальні і конкретні.

Функція управління — вид діяльності, заснований на поділі і кооперації менеджменту і характеризуються визначеною однорідністю, складністю і стабільністю впливів на об'єкт і суб'єкт управління.

Функції управління і встановлення обсягу робіт з кожної функції є основою для формування структури керуючої системи і взаємодії її компонентів. [15, с. 127]

Загальні функції виділяються по етапах (стадіям) управління.

Відповідно до ДСТ 24525.0-80 до них відносяться:

- прогнозування і планування;

- організація роботи;

- мотивація;

- координація і регулювання;

- контроль, облік, аналіз.

Функції, виділювані по сферах діяльності, називаються конкретними. ДСТ рекомендує їхній типовий склад:

- перспективне і поточне економічне і соціальне планування;

- організація робіт зі стандартизації;

- облік і звітність;

- економічний аналіз;

- технічна підготовка виробництва;

- організація виробництва;

- управління технологічними процесами;

- оперативне управління виробництвом;

- метрологічне забезпечення;

- технологічний контроль і іспити;

- збут продукції;

- організація роботи з кадрами;

- організація праці і заробітної плати;

- матеріально-технічне постачання;

- капітальне будівництво;

- фінансова діяльність. [13, с. 171]

Економічні методи управління - це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна). При цьому варто врахувати, що крім сугубо особистих учасник процесу переслідує і суспільні, і групові цілі.

Як основні методи управління тут виступає система заробітної плати і преміювання, що повинна бути максимально пов'язана з результатами діяльності виконавця. Оплату праці менеджера доцільно зв'язати з результатами його діяльності в сфері відповідальності або з результатами діяльності усієї фірми.

Від діяльності менеджерів залежить ефективність діяльності всієї організації. Але досягнення ефективності в сучасних умовах стає все більш важким завданням. Якщо менеджери не будуть максимізовувати ефективність у своїй роботі підприємство може збанкрутіти. [15, с. 129]

Кожен менеджер робить багато справ, які не можна назвати власне управлінськими. Більш того, на виконання цих справ може йти левова частка його робочого часу. Менеджер зі збуту, наприклад, займається статистичним аналізом, старший майстер ремонтує верстат або заповнює накладну, менеджер з виробництва складає план нового цеху або проводить випробування нових матеріалів, президент компанії опрацьовує деталі отримання банківської позики або веде переговори про укладення великого контракту.

Всі перераховані роботи побічні по відношенню до тієї роботи, яку кожен менеджер виконує незалежно від того, як називається його посада, і яка є загальною для всіх менеджерів і характерною тільки для них. Найкращим доказом цього положення буде те, що до роботи менеджера систематичний аналіз "наукового менеджменту". [8, с. 102]

У роботі менеджера можна виділити п'ять базових операцій. У сукупності вони призводять до об'єднання ресурсів в живий організм, що постійно розвивається.

Менеджер в першу чергу займається постановкою цілей. Він визначає, якими повинні бути ці цілі, якими мають бути приватні цілі в кожної ключової сфері підприємства, вирішує, що потрібно робити, щоб досягти цих цілей. Менеджер робить ці цілі досяжними, викладаючи їх працівникам, від ефективності яких і залежить досягнення цих цілей.

Потім менеджер займається організаторської роботою. Він аналізує необхідні дії, рішення і відносини, класифікує роботу в цілому, ділить її на види діяльності, якими можна ефективно керувати. Ці види діяльності менеджер ділить на групи робіт, якими потрібно управляти. Групування здійснюється у вигляді організаційної структури, що складається з ряду підрозділів. Менеджер компанії підбирає людей для управління цими підрозділами. [21]

Третім важливим обов'язком менеджера є мотивація працівників і спілкування з ними. З безлічі людей, що відповідають за виконання різних робіт, необхідно створити команду однодумців. І зробити це необхідно на основі власного практичного досвіду управління людьми. При цьому застосовуються ті або інші методи стимулювання і винагороди за гарну роботу. Використовується можливість підвищення по службі працівників, що найбільш відзначились. Менеджер робить це, постійно спілкуючись з підлеглими, причому це спілкування обов'язково має носити двосторонній характер.

Четвертим базовим елементом роботи менеджера є вимірювання показників. Менеджер встановлює чіткі показники, що відображають ефективність виконання того чи іншого виду роботи. Він несе відповідальність за те, щоб для кожного працівника організації були передбачені відповідні показники або критерії ефективності, які вимірюють ефективність роботи організації в цілому, так і ефективність конкретної людини, допомагаючи йому успішно справлятися зі своїми обов'язками. Менеджер аналізує ефективність праці кожного працівника, оцінює та інтерпретує її. І, як і в будь-якій іншій сфері своєї діяльності, менеджер викладає своїм підлеглим і керівництву суть цих вимірів і аналізує отримані з їх допомогою результати. [15, с. 131]

На ряду з вищевикладеним, менеджер сприяє розвитку своїх підлеглих. Стиль yпpaвління кожного менеджера може або полегшувати, або робити важчім саморозвиток і самовдосконалення підлеглих.

Усі перелічені дії є базовими елементами роботи будь-якого менеджера. Кожен з цих базових елементів легко піддати подальшого поділу на більш дрібні складові, опису кожної з яких можна присвятити окрему книгу. Вже одне це свідчить про неймовірну складність роботи менеджера. Крім того, кожний з перерахованих вище базових елементів вимагає від менеджера особливих якостей і кваліфікації. [3]

Постановка цілей, наприклад, являє собою проблему балансів:

- баланс між результатами економічної діяльності та реалізацією принципів, які сповідує;

- баланс між короткостроковими та довгостроковими перспективами підприємства;

- баланс між бажаними результатами та існуючими засобами.

Таким чином, постановка цілей вимагає здібності до аналітичного мислення та синтезу.

Організаторська робота також вимагає від менеджера певних аналітичних здібностей. Але організаційна робота - це перш за все робота з живими людьми, і тому вона в першу чергу передбачає наявність у менеджера таких якостей, як чесність і порядність, а також вміле використання ним принципу справедливості. Аналітичні здібності, чесність і порядність вимагаються від менеджера і для виконання такої функції, як сприяння розвитку своїх підлеглих.

Однак навички, необхідні для правильної мотивації людей і вміння спілкуватися з ними, в першу чергу соціальні. У цьому випадку від менеджера вимагається вже не аналіз, а вміння інтегрувати і синтезувати. Як основний принцип на перший план виступає принцип справедливості. Гідна особистість менеджера має в цьому випадку набагато більше значення, ніж його аналітичні здібності. [4, с. 90]

Вимірювання показників вимагає прояву в першу чергу аналітичних здібностей. Обов'язково слід використовувати результати вимірів для самоконтролю, а не для тиску на людей ззовні (і особливо зверху), щоб зайвий раз вказати на залежне положення працівників. Тим не менш, цей принцип порушується дуже часто, що багато в чому пояснює, чому вимір показників буває сьогодні найслабкішою ланкою в роботі менеджера. І до тих пір, поки вимірювання використовуються як інструмент контролю і натиску вони, як і раніше, будуть залишатися самою слабкою ланкою в роботі менеджера.

Постановка цілей, організаторські робота, мотивація підлеглих і вміння спілкуватися з ними, вимірювання показників та сприяння розвитку своїх підлеглих є формальними, класифікаційними категоріями. Лише особистий досвід менеджера сприяє втіленню їх у життя, зробити цілі конкретними і осмисленими. [15, с. 133]

Одне лише вміння правильно ставити цілі не робить людину менеджером, так само, як вміння накласти простенький шов в потрібному місці зовсім не робить людину справжнім хірургом. Однак, якщо людина не вміє встановлювати цілі, то не може бути й мови про належне виконання ним обов'язків менеджера, точно так само, як людина, яка не вміє накладати елементарні шви, не може вважатися справжнім хірургом. І як хороший хірург, постійно удосконалюються в накладення швів, з часом стає відмінним хірургом, точно так само, як і хороший менеджер, постійно удосконалює особисту кваліфікацію і ефективність у всіх п'яти базових елементах своєї роботи, з часом обов'язково стає відмінним менеджером.

2.2. Сутність робочого часу

У більшості випадків обговорення завдань, що стоять перед менеджерами починається з вказівки важливості планування роботи. Важко заперечувати користь планування, але далеко не всі заплановані дії втілюються в життя. Як підказує практика, плани завжди залишаються тільки на папері у вигляді благородних побажань. Вкрай рідко вони втілюються в реальних досягненнях.

Досвідчені менеджери не відразу починають вирішувати свої завдання. Вони починають з аналізу свого часу, а не з планування, - спочатку вони продумують, як розподілити свій час. Потім намагаються контролювати час, найважливіший елемент якого полягає в скорочення непродуктивних витрат. Нарешті, вони зводять свій «особистий» час в максимально великі й пов'язані між собою блоки. Таким чином, цей процес складається з трьох компонентів:

1. реєстрація часу,

2. управління часом,

3. укрупнення часу.

Як показує практика, саме дотримання цього триступеневий процесу лежить в основі підвищення ефективності управлінської роботи. Досвідчені менеджери знають, що час є обмеженим ресурсом. Межі продуктивності будь-якого процесу встановлюються самим малим ресурсом. В процесі, який називається «досягнення мети», цим ресурсом є час.

Крім усього іншого, час - це ще й унікальний ресурс. З усіх інших найважливіших ресурсів найбільш частим можна рахувати гроші. Саме попит на капітал, а не його пропозицію встановлює межі економічного росту і будь-якої продуктивної діяльності. Людей, а це третій ресурс, завжди можна найняти, хоча по-справжньому грамотних працівників знайти досить складно. На відміну від цих двох ресурсів, ніхто не може зайняти, найняти, купити або якимось іншим чином придбати більше часу. [8, с. 151]

Пропозиція часу абсолютно не варіює. Яким би високим попит на нього не був, пропозиція рости не буде. Час не має ціни, і його не можна виразити кривою граничної корисності. Більше того, час - це самий продукт, і його неможливо зберігати. Вчорашній час йде назавжди і безповоротно. Саме тому він завжди дефіцитний. [3, с. 22]

Ресурс часу є абсолютно незамінним. У певних межах завжди можна замінити один ресурс іншим, наприклад алюміній міддю. Можемо замінити людську працю на капітал. Можна використовувати більше знань, інтенсивніше включати в дію інтелект. Але не можна нічим замінити час.

Все навколо вимагає часу. Вимога часу - це справді універсальне умова буття. Всі роботи виконуються у часі і відповідно його поглинають. Тим не менше знаходиться безліч людей, які сприймають цей унікальний, незамінний і необхідний ресурс як даність. І, мабуть, ніщо так не характерно для ефективних керуючих, як їх безмежна турбота про час.

У ринковій економіці підвищення продуктивності праці — основний чинник вирішення економічних проблем підприємства. Зміна співвідношення між затратами робочого часу і кількістю виробленої продукції характеризує рух продуктивності праці. Рівень і динаміка продуктивності праці визначаються складною взаємодією чинників: матеріально-технічних, організаційних, економічних, соціальних, природнокліматичних, структурних.

Для планування продуктивності праці на підприємстві можуть використовуватися вартісні й натуральні показники виробництва. Проте вимірювання продуктивності в натуральних одиницях практично не застосовується через різноманітність і непорівнянність продукції. Вона часто обновлюється, змінюються її споживчі властивості. Цим пояснюється повсюдне використання вартісних показників. Під час планування продуктивності праці визначають рівень, темпи і фактори її зростання. [15, с. 136]

Ураховуючи першочергову важливість підвищення продуктивності праці для конкурентоспроможності підприємства, керівники і спеціалісти всіх рівнів у перспективних організаціях повинні розробляти і впроваджувати програми управління продуктивністю.

Отже, управління продуктивністю праці на підприємстві — це фактично частина загального процесу управління підприємством, що охоплює планування, організацію, мотивацію, керівництво, контроль і регулювання. Ця робота ґрунтується на постійному аналізі співвідношення корисного ефекту від певної трудової діяльності, з одного боку, і витрат на цю діяльність, з іншого боку.

Раціональне використання робочого часу є головним резервом зростання продуктивності праці і визначається високою ефективністю, бо дає змогу збільшити випуск продукції без додаткових інвестицій. Аналіз використання робочого часу проводять у двох напрямках: виявлення втрат робочого часу і непродуктивне використання робочого часу. Аналіз проводять за даними балансу робочого часу та оперативного табельного обліку. [4]

Ведучи мову про достовірність даних для аналізу, варто відзначити, що облік витрат часу на основі табелів має ряд недоліків, що не дає змоги мати реальні відомості про кількість фактично відпрацьованих людино-днів і людино-годин. З'явлення на роботу відзначають незалежно від того, виконував робітник продуктивно роботу чи ні. Широко застосовують практику надання дозволених невиходів замість наднормативних годин, відпрацьованих раніше, неточно зазначають відпрацьовані за зміну години. Якщо у табелі зазначений день, то автоматично зазначають повну тривалість дня. Практично простої не документують Це не дає змоги виявити реальні резерви зростання продуктивності праці. Для аналізу втрат робочого часу вивчають його баланси за минулий рік, прогноз і фактичний період звітного року, одного середньоспискового робітника. Аналіз зміни продуктивності праці за техніко-економічними чинниками найдоцільніший в оцінках годинного виробітку одного робітника. Щодо аналізу середньомісячного чи середньорічного виробітку одного робітника, то при цьому необхідно враховувати і використання робочого часу. Зокрема, середньорічний виробіток одного робітника аналізують під впливом таких чинників, як: [3, с. 24]

1) зміна числа відпрацьованих кожним робітником робочих днів у році;

2) зміна середньогодинного виробітку одного робітника.

Деякі вчені виокремлюють основні проблеми ефективності використання трудових ресурсів: встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами; розподіл обов’язків та відповідальності; вибір конкретних схем управління та послідовності процедур прийняття рішень керівників підрозділів; організація ефективних інформаційних потоків; вибір відповідних технічних засобів; відмежування керівництва від персоналу; відсутність мотиваційних стимулів; недосконалість системи оплати праці[17].

Сучасні українські вчені Ф.Ф. Бутинець, М.Г. Чумаченка використання робочого часу аналізується за наступними напрямками:

1. Визначення основного показника – фонду бюджету робочого часу, що містить кількість людино-днів, відпрацьованих усіма категоріями працюючих за визначений період.

2. Розрахунок змін фактичного фонду робочого часу порівняно з плановим фондом і фондом попереднього періоду.

3. Визначення факторів, що впливають на зміну фонду робочого часу:

- чисельності працюючих;

- тривалості робочого періоду;

- тривалості робочого дня.

4. Визначення ефективності використання робочого часу за наступними показниками:

- середня кількість днів, відпрацьованих одним працівником за визначений період;

- середня тривалість робочого дня; [6]

- середня кількість робочих годин, відпрацьованих одним працівником.

Аналізуючи забезпеченість робочою силою виробничого процесу, необхідно звернути увагу на завантаженість окремих працівників.

5. Визначення резервів робочого часу.

Основним джерелом резервів є скорочення витрат робочого часу.

Конкретні причини витрат робочого часу встановлюється при аналізі балансу робочого часу.

При аналізі необхідно враховувати, що збільшення середньої тривалості робочого дня не говорить про поліпшення використання робочого часу. Збільшення середньої тривалості робочого дня свідчить про збільшення середнього перебування робітників на роботі й нічого не говорить про збільшення власного робочого часу. [2, с. 221]

Вивчаючи в трудовому колективі використання робочого часу, аналіз варто проводити за двома напрямками: з одного боку, визначити зменшення робочого часу внаслідок зменшення чисельного складу трудового колективу, з іншого – виявити втрати робочого часу. Виходячи з фактичної чисельності робітників і планової кількості годин роботи одного робітника, розраховують кількість робочого часу. У процесі аналізу вивчаються втрати робочого часу, у тому числі непродуктивні витрати робочого часу. Непродуктивні витрати робочого часу складаються з утрат робочого часу унаслідок виготовлення забракованих виробів, їх виправлення, а також витрат робочого часу, пов’язаних з відхиленнями від технологічного процесу (додаткові витрати робочого часу). [8, с. 160]

Великі непродуктивні витрати робочого часу викликані насамперед підвищеними вимогами до якості продукції, що випускається, унаслідок конкурентної боротьби на ринках збуту.

При аналізі важливо установити, які з причин, що викликали втрати робочого часу, є залежними від трудового колективу (прогули, перестої устаткування з вини робітників і т.д.), а які не обумовлені його діяльністю (відпустки в зв’язку з вагітністю та пологами, відпуст-ки на час навчання, хвороби і т.д.). Зменшення втрат робочого часу до повного їх усунення з причин, що залежать від трудового колективу, є резервом, що не вимагає капітальних вкладень, але дозволяє швидко одержати віддачу. Велике значення при вивченні використання робочого часу має аналіз організації виробництва з метою розширення зон обслуговування устаткування і машин на підставі поєднання професії і робіт, а також концентрації робіт за наскрізними спеціальностями (наприклад, ремонтні роботи, технічне обслуговування подібного устаткування в різних виробництвах і т.д.). Проведення таких заходів важливе там, де праця пов’язана з активним спостереженням за роботою машин і агрегатів. [2, с. 224]

2.3. Методика аналізу використання фонду робочого часу

Одним із основних факторів, що впливає на продуктивність праці, є використання робочого часу. Робочий час це один з основних ресурсів виробництва й аналіз його використання представляє важливе значення.

Зменшення втрат робочого часу і нераціональних його витрат веде до зростання продуктивності праці, ліпшого використання трудових ресурсів без додаткових заходів і витрат. [8, с. 163]

Основним джерелом даних для аналізу використання фонду робочого часу є статистична форма 3-ПВ «Звіт про використання робочого часу (за квартал, півріччя, 9 місяців, рік)». Додатково залучаються для аналізу дані табельного обліку, плановий (номінальний) баланс робочого часу, дані оперативного та вибіркового обліку (фотографії, самофотографії робочого дня окремих робітників, хронометраж операцій і робочих процесів, моментні спостереження в цехах і на дільницях).

Аналіз використання робочого часу розробляється шляхом розчленовування загального балансу часу на окремі складові, по яких йде зіставлення.

Середня кількість днів, відпрацьованих одним робітником за звітний період, характеризує тривалість робочого періоду в днях (дні виходів на роботу). На цей показник впливають такі фактори: втрати робочого часу, в тому числі прогули; невиходи з дозволу або з ініціативи адміністрації; масові невиходи на роботу (страйки); кількість днів чергової відпустки; кількість вихідних і святкових днів, кількість днів тимчасової непрацездатності, відпустки у зв’язку з навчанням.

При аналізі використання робочого часу вивчається динаміка структурних частин фонду, виявляються тенденції зміни коефіцієнта використання робочого часу і складових частин утрат робочого часу, понаднормових робіт; розробляються заходи щодо зниження захворюваності, травматизму, усуненню прогулів. [2, с. 228]

Тривалість робочого дня (зміни) робітника залежить від таких факторів: величини нормативно встановленого робочого тижня; часу надурочної роботи; часу простою протягом робочої зміни, що зафіксований в обліку; неповного робочого часу (скорочений робочий день, тиждень); часу інших скорочень робочого дня (зміни), передбачених законодавством (для матерів-годувальниць, підлітків).

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих за звітний період днів і годин одним працюючим і одним робітником, а також за інтенсивністю використання робочого часу. Під час аналізу необхідно визначити відхилення фактичних показників від планових або від аналогічних показників минулих періодів і встановити конкретні причини можливих відхилень. Такий аналіз необхідно проводити щодо кожної категорії працівників, кожного підрозділу і щодо підприємства в цілому за звітний період і в динаміці. [8, с. 165]

Фонд робочого часу підприємства залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік та середньої тривалості робочого дня:

, (2.1)

де ФРЧ – фонд робочого часу;

ЧР – чисельність робітників;

Д – кількість відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік;

Т – середня тривалість робочого дня.

Якщо ці внутрішньозмінні втрати робочого часу помножити на плановий середньогодинний виробіток, то результат означає зміну випуску продукції за рахунок внутрішньозмінних втрат робочого часу. Якщо в свою чергу цілоденні втрати робочого часу помножити на плановий середньоденний виробіток, то отримаємо зміну випуску продукції за рахунок цілоденних втрат робочого часу.

При проведенні аналізу з’ясовують також непродуктивне використання робочого часу. Наприклад, на середній виробіток негативно впливає непродуктивне використання часу на остаточний брак, виправлення браку, а також через відступи від нормальних умов роботи.

Розділивши втрати продукції через брак на кількість працюючих, кількість робітників або ж кількість відпрацьованих людино-годин, виявляють негативний вплив браку відповідно на середньорічний виробіток працюючого, середньорічний та середньогодинний виробіток одного робітника.

Вплив на середньорічний виробіток непродуктивних додаткових витрат часу, спричинених зміною умов роботи, розраховується у такий спосіб. Спочатку суму доплат, встановлених з цієї причини відрядникам, ділять на фактичну середньогодинну заробітну плату. Отриману частку, що виражає кількість втрачених годин, множать на плановий середньогодинний виробіток. При цьому слід лише зауважити, що фактичну середньогодинну заробітну плату визначають шляхом ділення фактично витраченого фонду заробітної плати робітників на кількість відпрацьованих ними людино-годин.

Метод ланцюгових підстановок застосовують для розрахунку впливу факторів в усіх типах детермінованих факторних моделей: в адитивних, мультиплікативних, кратних і змішаних (комбінованих).

Цей спосіб дає змогу визначити вплив окремих факторів на зміну величини результативного показника шляхом поступової зміни базисної величини кожного факторного показника в обсязі результативного показника на фактичну величину у звітному періоді. [2, с. 237]

Застосовуючи метод ланцюгової підстановки, необхідно дотримуватись такої послідовності розрахунків: передусім потрібно врахувати зміни кількісних і кілька якісних показників, то спершу слід змінити величину факторів першого рівня підпорядкованості, а потім нижчого. Застосування методу ланцюгової підстановки потребує знання взаємозв’язку факторів, співпідпорядкованості їх, уміння правильно класифікувати і систематизувати їх, тому що від порядку підстановки залежать результати розрахунків.

Отже зробимо висновок, аналіз використання робочого часу має бути спрямований на виявлення втрат робочого часу та непродуктивне його використання.

Для оцінки використання робочого часу користуються такими показниками: використання тривалості робочого періоду (місяця, кварталу, семестру, року); використання тривалості робочого дня; інтегральний (повний) показник використання робочого часу. [8, с. 168]

Показник використання тривалості робочого періоду визначають відношенням середньої кількості днів фактичної роботи одного робітника (співробітника) до планової кількості днів роботи.

Показник використання тривалості робочого дня визначають середньою фактичною тривалістю робочого дня у годинах до середньої тривалості робочого дня за планом.

Середня фактична тривалість дня визначається відношенням загальної кількості відпрацьованих людино-годин працівниками (за винятком надурочних) до кількості відпрацьованих днів за звітний період.

Інтегральний (повний) показник використання робочого часу визначають добутком значень показника робочого періоду та показника використання робочого дня.

Вплив утрат робочого часу на обсяг продукції визначають множенням планового середньоденного чи середньогодинного виробітку продукції на одного співробітника на кількість втрачених днів чи годин. [8, с. 169]

Розділ 3. Аналіз ефективності використання робочого часу керівника в ВАТ «Коломийська паперова фабрика»

Універсальною мірою кількості праці є робочий час. Робочий час — встановлена в законодавчому порядку тривалість робочого дня, протягом якого персонал зобов'язаний виконувати свої виробничі чи службові обов'язки. Тривалість робочого дня, тижня в різних країнах неоднакова і відрізняється за галузями, умовами роботи, віком працівників та регулюється національним законодавством, яке визначає його граничну величину. Відповідно до трудового законодавства України нормальна тривалість робочого часу — 40 годин на тиждень, а для окремих категорій працівників (зайнятих на робочих місцях із шкідливими умовами праці, для вчителів, лікарів) встановлюється скорочена тривалість робочого часу згідно із статтею 51 Кодексу законів про працю України.

Законодавством України встановлено п'ятиденний робочий тиждень з двома вихідними. Тривалість щоденної роботи визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіка змінності, затвердженого адміністрацією спільно із профспілковою організацією, з врахуванням специфіки роботи і побажань колективу.

Напередодні святкових і неробочих днів тривалість робочого часу працівників, крім зазначених в статті 51, скорочується на одну годину як при п'ятиденному, так і при шестиденному робочому тижнях.

Якщо характер виробництва дозволяє, то робочий час може бути неповним, гнучким і ковзаючим. [17]

Час, затрачений протягом робочого дня, залежно від цілей дослідження, поділяється на: час роботи і перерви, нормований і ненормований. До фактично витраченого часу можуть входити простої з різних причин, необов'язкові перерви, зумовлені недбалістю або недостатньою кваліфікацією як самих виконавців трудового процесу, так і керівників.

Таким чином, за міру праці можна вважати лише ту кількість робочого часу, що об'єктивно потрібна на виконання конкретної роботи кваліфікованими виконавцями за сприятливих організаційно-технічних умов.

Оптимальне співвідношення між мірою праці і мірою її оплати сприяє позитивній мотивації праці, зростанню її продуктивності, отже, є необхідною умовою нормального розвитку економічних процесів.

Сукупність різних елементів затрат робочого часу складає баланс часу зміни, а їх співвідношення - структуру робочого дня (зміни).

Існує фактичний і проектний баланс робочого часу. Перший складається заданими спостережень і відображає фактичне використання робочого часу. Проектний розраховується на основі обґрунтованих поелементних нормативів часу, які характеризують раціональність процесу праці.

В ВАТ «Коломийська паперова фабрика» постійно проводиться облік і аналіз структури фонду робочого часу і його використання з метою виявлення резервів ефективного його використання. З цією метою розраховують коефіцієнти використання календарного і максимально можливого фонду робочого часу, кількість пропусків за всіма причинами. За результатами аналізу складають фактичний баланс робочого часу в людино-годинах. Резерви робочого часу є досить обмеженими, тому потрібно ефективно їх використовувати. З цією метою за допомогою різних методів проводять спостереження і вимірювання затрат робочого часу, на здійснення окремих операцій (хронометраж), всіх без винятку витрат протягом робочого часу (фотографія), проведення опитувань.

На основі даних фотографії у хвилинах, одержуються декілька показників, зокрема коефіцієнт використання робочого дня, коефіцієнт втрат робочого часу з вини працівників, коефіцієнт втрати робочого часу незалежно від працівників. Ці показники можуть бути базою для визначення коефіцієнта підвищення продуктивності праці за рахунок усунення втрат часу.

Облік відпрацьованого часу кожним працівником ВАТ «Коломийська паперова фабрика» ведеться в табелі, який заповнюють за 2—3 дні до початку розрахункового періоду на основі табеля за минулий місяць і заповнюється тільки на основі відповідних документів.

Загальні втрати робочого часу визначаються на основі балансу робочого часу як різниця між часом, фактично відпрацьованим всіма робочими за звітний період (без урахування наднормового годинника), і плановим часом, передбаченим для виконання завдання по випуску продукції, скоректованого на фактичну чисельність робочих.

Розраховуючи непродуктивні витрати робочого часу, пов'язані з виготовленням і виправленням браку, менеджери повинні визначити:

1. Питому вагу заробітної плати виробничих робочих в собівартості проведеної товарної продукції - відношення заробітної плати виробничих робочих до собівартості продукції.

2. Заробітну плату в собівартості остаточного браку - твір втрат від браку і питомої ваги заробітної плати виробничих робочих в собівартості.

3. Питому вагу заробітної плати виробничих робочих у виробничій товарній продукції за вирахуванням сировини і матеріалів, комплектуючих виробів і напівфабрикатів - відношення заробітної плати виробничих робочих до собівартості продукції за вирахуванням матеріальних витрат.

4. Заробітну плату робочих по виправленню браку - витрати на виправлення браку і питому вагу заробітної плати виробничих робочих в товарній продукції за вирахуванням сировини і матеріалів.

5. Середньочасову заробітну плату робочих - заробітну плату всіх робочих, що ділиться на відпрацьований всіма робочими час.

6. Заробітну плату робочих в остаточному браку і на його виправлення - сума заробітної плати по виготовленню браку і заробітної плати по його виправленню.

7. Робочий час, витрачений на виготовлення забракованих виробів і їх виправлення, - відношення заробітної плати робочих в остаточному браку і на його виправлення до середньочасової заробітній платі робочих.

Для аналізу робочого часу менеджерів ВАТ «Коломийська паперова фабрика» використовується метод моментних спостережень. Характерною особливістю методу моментних спостережень є те, що спостерігач не знаходиться безперервно на робочих місцях, а відвідує їх періодично через випадкові інтервали часу. За допомогою моментних спостережень можна аналізувати структуру робочого часу практично на будь-якій кількості об'єктів.

Спостереження керівники ВАТ «Коломийська паперова фабрика» проводять, послідовно обходячи вибрані робочі місця і відзначаючи на фіксажних пунктах умовними знаками в наглядовому листі вид діяльності.

За наслідками моментних спостережень визначають:

1. ступінь використання робочого часу великим числом виконавців і ступінь використання в часі великої кількості устаткування;

2. структуру і встановити питому вагу і абсолютні значення окремих елементів витрат робочого часу виконавця.

Менеджери ВАТ «Коломийська паперова фабрика» займається напруженою інтелектуальною працею, для якої є характерним використання в роботі трьох основних блоків:

- Блок накопичення і обробки нової інформації

- Блок віддачі і розподілу інформації

- Блок відпочинку і релаксації.

Порушення пропорцій між даними блоками або ігнорування одного з них призводить до зменшення працездатності, а отже, ефективності праці. Підтримка режиму стійкого особистого і організаційного розвитку в довгостроковій перспективі, високого рівня здоров'я і творчої активності шляхом оптимального поєднання режимів функціонування і розвитку є основною умовою стабільної роботи ВАТ «Коломийська паперова фабрика».

Дослідження виявило основні причини, що примушують менеджерів ВАТ «Коломийська паперова фабрика» витрачати час дарма:

1. Телефонні дзвінки.

2. Відвідувачі.

3. Погано організований обмін інформацією між підрозділами.

4. Проблеми з комп'ютерним устаткуванням.

5. Зміна черговості робіт, що нав'язується колегами.

6. Недолік організаційного планування.

7. Невміння слухати інших людей.

8. Незадовільна організаційна структура.

9. Плутанина в пошті.

10. Виправлення помилок, яких можна було б уникнути.

11. Нерішучість в ділових питаннях.

12. Погано організовані і скоординовані збори.

13. Відволікаючі чинники на робочому місці.

14. Надмірна офісна бюрократія.

15. Даремні дискусії про свою роботу і роботу інших.

Багато управлінців і менеджерів, що працюють в ВАТ «Коломийська паперова фабрика», вважають за краще самим виконувати те, що могли б доручити іншим співробітникам, посилаючись при цьому на недосвідченість і неписьменність своїх підлеглих. Це явище свідчить, скоріше, про відсутність досвіду делегування повноважень і невміння навчити персонал необхідним функціям, ніж про високі достоїнства управлінця. Роблячи менше, досягай більшого - ось головний девіз грамотного керівника. Для того, щоб заробити мільйон, одному необхідно старанно трудитися довгі роки, іншому досить зробити один телефонний дзвінок. Все залежить від вибору пріоритетів і впорядкованості дій в певному проміжку часу. Правильно делегуючи повноваження, менеджери вивільнять час для творчої роботи і, отже, а отже активніше розвиватися в потрібному напрямі.

Управлінська праця передбачає врахування низки формальних і неформальних елементів цієї праці і відповідних кількісних критеріїв для її оцінки. От чому вона спрямована переважно на поліпшення ефективності використання людського фактора як основного носія стратегічного конкурентного потенціалу. Це означає, що для стратегічного управління людськими ресурсами в організаціях важливо задовольнити потребу останніх у кваліфікованому, лояльному і високомотивованому персоналі.

Розділ 4. Рекомендації та пропозиції щодо вдосконалення ефективності використання робочого часу керівника в ВАТ «Коломийська паперова фабрика»

У менеджерів ВАТ «Коломийська паперова фабрика» є значно більше перспективних завдань, чим часу, необхідного для їх вирішення. У такому ж співвідношенні знаходяться сприятливі можливості і люди, здатні успішно їх використовувати. Саме тому дуже важливо визначати, які завдання повинні бути вирішені в першу чергу, а які залишені на "потім", як що мають менше значення. Питання всього лише в тому, хто ухвалює рішення - керівник або обставини? Так або інакше, завдання підганяються під наявний час, а сприятливі можливості реалізуються у міру появи здібних на це людей.

Якщо ж обставини, а не керівник, ухвалюють рішення, то завдання, швидше за все, так і залишаться невирішеними. Тому що в цьому випадку не знайдеться часу на реалізацію найбільш важкої з них. Жодне завдання не можна вважати вирішеним, поки воно не стане частиною дії і поведінки організації. Це майже завжди означає, що жодне завдання не можна вважати виконаним, якщо інші люди не виявлять особистої зацікавленості в її рішенні, не знайдуть нові шляхи виконання старих робіт, не сприймуть нової діяльності і взагалі не перетворять задуманий керівником проект на свою повсякденну діяльність. Якщо ж цим нехтувати через нестачу часу, то всі зусилля будуть витрачені даремно. В результаті опиниться, що керівникові не вдалося вибрати пріоритетні напрями.

Але встановлення пріоритетів - це не ще найголовніше. Більш того, це досить просто зробити і під силу буквально кожному. Причина, по якій майже немає керівників, здатних концентруватися, лежить в складності визначення завдань "другого плану", тобто не першої важливості, і їх послідовного втілення в життя.

Ухвалення рішень є всього лише одному із завдань, що стоять перед керівником. Цей процес займає вельми незначну частину його часу. Проте ухвалення рішень - це типово управлінське завдання і тому заслуговує спеціального розгляду в рамках аналізу ефективності керівника. Від ефективних керівників чекають ефективних рішень. Вони систематично і в певній послідовності ухвалюють такі рішення. Але процес цей на подив не схожий на те, що в багатьох книгах представлено як "ухвалення рішень".

Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.

Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань.

Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.

При управлінні людським фактором, менеджерами ВАТ «Коломийська паперова фабрика» можуть бути дефіновані різні стратегічні проблеми, найважливіші серед них стосуються:

1. справедливості, інтергованості й участі людського фактора з метою досягнення очікуваних і заздалегідь сформульованих кінцевих результатів;

2. оперативної рентабельності при відпрацьованій системі винагород;

3. нововведень і гнучкості дій учасників.

Оскільки без цілісної ієрархії цілей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «ідеальну» мету необхідно трактувати як специфічну. Перетворення цілей в орієнтир для майбутніх дій — це результат дедалі частіше застосовуваної в сучасних організаціях технології проектування їх системи. Але їх не можна реалізовувати ізольовано, а «одночасно і в комбінації, щоб вкладені зусилля і досягнуті результати у зв'язку з деякими з них впливали на зусилля і результати, які стосуються інших» [8]. Водночас така цільова система відповідатиме трьом найважливішим критеріям:

1. пріоритетність — необхідністю установити пріоритетні цілі в умовах певної несумісності, або обмежених ресурсів, коли їх не можливо досягти;

2. сумісністю — взаємовплив цілей взаємозумовленості, чи навпаки — взаємовиключення;

3. узгодженість — передбачає завершення певного етапу досягнення системи цілей, щоб можна було перейти до формулювання і досягнення наступних за пріоритетністю цілей, при їхньому зіставленні з внутрішніми факторами (ресурси і спосіб виконання).

З усього вищесказаного можна підсумувати, що в управлінні людським фактором в ВАТ «Коломийська паперова фабрика» варто враховувати два типи основних цілей організації:

1. орієнтовані на досягнення максимальних результатів (економічних, неекономічних, індивідуальних, групових) на короткотермінову перспективу;

2. стратегічні планування великомасштабних і довгострокових остаточних результатів за умови успішного функціонування.

Прагнення досягти ці цілі вимагає такої взаємодії між керуючими, коли відображені також неформальні елементи вкладеної праці при якісних критеріях його оцінки. Тут йдеться про:

1. здатність сприймати великий обсяг різноманітної інформації, зокрема ретроспективні дані про досягнуте, прогнозувати майбутні орієнтири;

2. висока напруга праці в умовах недостачі часу для аналізу і прийняття оптимальних рішень;

3. постійні переключення в роботі і коливання ритму у розгляді невирішених питань і пропонованих рішень;

4. часта зміна видів діяльності і ролей у них;

5. необхідність спілкування з людьми різного організаційного статусу;

6. постійна нестача відомостей, знань, коштів та інших ресурсів;

7. підвищений ризик і відповідальність за наслідки здійснених дій.

Враховуючи сказане, американський дослідник Х. Мінцберг характеризує роботу менеджерів (керівників) як сукупність ролей, які вони виконують для здійснення цілей організації: міжособистісні ролі; ролі, пов'язані з інформацією, і ролі, що стосуються рішень. Кожну з них можна поділити на конкретніші дії.

Як підказує їхня назва, міжособистісні ролі включають взаємини менеджерів з іншими людьми і групами осіб усередині і поза організацією. Ці три ролі групи такі: представницька фігура, лідер і поєднувальна ланка.

Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів. [5]

Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань.

Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.

Досвід переконує, що праця менеджера поєднує елементи управління з елементами вузькопрофесійних спеціальних даних. Це дії, пов'язані зі створенням і підтримкою ділових і інших зв'язків, з управлінням людською поведінкою і прийняттям відповідальності за успішне завершення роботи. І оскільки специфіка цієї праці дуже мінлива — за тривалістю, періодами і непередбачуваністю, важко, а іноді навіть і неможливо передбачити різноманітність завдань. Значну частину свого робочого часу менеджери витрачають на налагодження або подолання конфліктів і на вирішення невідкладних проблем.

Структура інформаційного забезпечення, яку використовують керівники, змінюється постійно залежно від того, про які дані йде мова і якою справою вони зайняті в конкретний момент. Вирішуючи поточні питання, менеджери найчастіше не мають часу для спеціальної діяльності — роботи у стратегічних напрямках або виробленні свого бачення близької або далекої пер­спективи.

Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективним. Чим би він не займався – малим бізнесом чи великим бізнесом, в урядовому закладі чи в університеті, - від нього потрібно правильне виконання завдань, тобто очікують прояву ефективності.

Проте керівні посади часом займають працівники, які не володіють високою ефективністю, хоча серед них чимало тих, хто має високий інтелектуальний рівень і творчу уяву. Ці люди звичайно добре інформовані і мають великі знання. Однак прямого зв'язку між цими якостями керівника і його ефективністю як працівника не спостерігається. Навіть самі обдаровані люди можуть бути на подив неефективними; вони часом не розуміють, що завдяки одним здібностям не можна домогтися скільки-небудь значних успіхів у роботі. Вони не усвідомлюють, що талант може сприяти ефективності тільки за допомогою цілеспрямованої праці. І навпаки, у кожній організації є високоефективні працівники, що не мають особливих талантів. У той час як одні гарячково мечуться, імітуючи кипучу діяльність, що часом інші приймають за "творчу іскру", інші крок за кроком, повільно рухаються до наміченої мети і досягають її першими, подібно черепасі у відомій старій байці. [3]

Інтелект, уява та поінформованість - безумовно, істотні якості, але тільки в сполученні з ефективністю вони втіляться в результатах. Взяті самі по собі, вони лише встановлюють планку можливих досягнень.

Ефективність - це особлива технологія, застосовувана працівником розумової праці в рамках організації. Донедавна у світі існувало небагато таких організацій.

Від фізичної праці потрібно результативність, продуктивність. Іншими словами, працівник фізичної праці повинен бути здатний правильно виконувати поставлені перед ним задачі, але його не стосується сама їхня адекватність. Діяльність працівника фізичного праці завжди можна оцінити по кількості і якості легко піддається визначенню й обліку продукції, як, наприклад, взуття. За останнє сторіччя людство навчилося визначати результативність і якість фізичної праці. Це допомогло збільшити продуктивність праці окремого працівника в багато разів.

Раніше працівник фізичної праці, будь-то робітник чи солдат, превалював у всіх організаціях. Потреба в ефективних працівниках була невелика: весь процес управління був зосереджений у руках деяких адміністраторів, "начальників", що роздають накази своїм підлеглим. Ці керівники складали таку незначну частку працездатного населення, що їхня ефективність не ставилася під сумнів. Вони були тими деякими людьми, природні якості яких дозволяли їм бачити те, що інші осягали на превелику силу. [3]

Іншими словами, порівняно недавно основною проблемою в будь-якій організації була результативність працівника фізичної праці, що виконували доручені йому завдання. Працівники інтелектуальної праці були в явній меншості.

Працівники розумової праці складали лише невелику частину всіх зайнятих у тій чи іншій організації. Головним чином вони працювали на посадах, що вимагали спеціальних навичок, у кращому випадку з клерками. Їх ефективність чи відсутність такої торкалося тільки їх самих.

В даний час установи, в основі діяльності яких лежить інтелектуальна праця, займають ведуче місце в житті суспільства. Сучасне суспільство - це суспільство великих організованих установ. У кожнім з них визначну роль грає людина розумової праці, що покладається на свою голову, а не на мускули і спритність рук. Росте питома вага працівників, що спеціально вчилися використовувати свої теоретичні знання, а не фізичну силу. Їхня ефективність виміряється їхнім внеском у ті організації, де вони працюють.

Тепер ефективність не може більше сприйматися як деяка даність, і нею не можна більше зневажати.

Система вимірів і оцінок - від організації виробництва й обліку до контролю якості, - використовувана у відношенні фізичної праці, не застосовна до праці інтелектуальної. Чи можна уявити собі щось менш привабливе і продуктивне, ніж конструкторське бюро, що створює дотепні технічні розробки нікому не потрібної продукції? Саме тому робота над потрібним продуктом є мірилом ефективності інтелектуальної праці. До інтелектуальної, творчої діяльності не підходять ніякі мірки, застосовувані стосовно фізичної праці.

Творчому працівнику далека дріб'язкова опіка. Йому можна тільки допомагати. Разом з тим, він повинний направляти самого себе на виконання поставлених задач, тобто на ефективність. [7]

Мотивація працівника, що займається інтелектуальною діяльністю, залежить від його ефективності, від його здатності досягати поставлені цілі. Якщо його праця позбавлена ефективності, то дуже незабаром його бажання працювати і приносити конкретну користь зникає і він перетворюється в чиновника, що відбуває на роботі свій час з 9 до 17.

Працівник, що володіє теоретичними знаннями, не робить нічого такого, що могло б бути ефективним саме по собі. Він не виготовляє фізично вимірну продукцію, як, наприклад, взуття, деталі машин і т.п. Він робить знання, ідеї й інформацію. Сама по собі ця "продукція" марна. Її практична реалізація відбувається на наступному етапі, коли хтось скористається нею, для того щоб домогтися конкретних результатів. Сама блискуча ідея, якщо її не застосувати на практиці, залишиться безглуздої. Таким чином, працівник, що займається інтелектуальної, творчою діяльністю, повинний робити щось таке, чого працівнику фізичної праці робити не потрібно. Він зобов'язаний додавати роботі ефективність. На відміну від виготовлювача черевиків, його не повинна хвилювати споживча корисність результатів його діяльності.

Думаючий, творчий працівник є тим самим "фактором виробництва", що дозволяє високорозвиненим зонам світу - Сполученим Штатам, Західній Європі, Японії - ставати і залишатися конкурентноздатними.

Найбільш характерний приклад у цьому відношенні являють собою Сполучені Штати. Освіта є саме тією областю, у якій Америка найбільш конкурентноздатна. В американській системі освіти можна знайти багато недоліків, проте вона могутніша і масштабніша, ніж ті системи, що можуть собі дозволити менш багаті країни. [5]

Саме тому освіта - саме та сама область, у якій найбагатша країна світу має незаперечну перевагу за умови високої віддачі інтелектуальної праці.

Ефективність керівника залежить не від людей, над якими він має безпосередній контроль, а від тих, хто працює в інших областях, чи від безпосереднього начальства. Діяльність керуючого буде неефективної, якщо він не буде взаємодіяти з цими людьми і вносити свій внесок у їхню роботу.

Єдиним способом збільшення досягнень є підвищення ефективності праці.

Можна на багатьох робочих місцях і посадах використовувати людей з підвищеними здібностями; можна задіяти людей із самими великими знаннями. Але, як представляється, ці два шляхи, узяті самі по собі, не мають великий ефект. Рухаючи в цьому напрямку, ми можемо досягти крапки, після якої всі наші зусилля виявляться марними. Разом з тим ми не збираємося виводити нову расу "зверхлюдей". Нам призначено, щоб на чолі наших організацій стояли звичайні люди.

Потрібно вміти використовувати сильні сторони кожного окремого працівника. Це може підвищити ефективність. Адже якщо неможливо збільшити надходження ресурсів, то необхідно збільшити їхню віддачу. Ефективність саме і є тим інструментом, за допомогою якого можна підвищити результативність таких ресурсів, як знання і здібності.

От тому підвищення ефективності повинне стати одним з найбільш пріоритетних напрямків діяльності організацій. Ще велику важливість здобуває ефективність як інструмент керівника, що дозволяє досягти більш високих результатів роботи. [3]

Якби ефективність була таким же природним дарунком, як здатність до музики чи живопису, ситуація навряд чи була б набагато краще, ніж сьогодні. Ми прекрасно знаємо, що народжується лише незначне число людей, високообдарованих у якійсь визначеній області. Звичайно, нам варто зайнятися пошуком людей з високим потенціалом ефективності і наступним розвитком їхніх здібностей будь-якими доступними нам засобами. Однак на практиці, діючи подібним чином, ми навряд чи знайдемо досить людей на керівні посади. Якби ефективність була Божим дарунком, наша сьогоднішня цивілізація стала б дуже тендітної, та й узагалі неможливої. Будучи цивілізацією великих організацій, вона залежна від великого числа людей, здатних виконувати управлінську роботу з дуже скромною ефективністю.

Якщо ж, то виникають питання: у чому вона складається? Чому і як потрібно учитися? Чи є на областю знанні, що підлягає концептуальному і систематизованому вивченню? Чи ж це просто навичка? Чи може вона здобуватися шляхом багаторазового повторення тих самих процесів?

Відповідно до професора Єльск університету Крису Арджирису, "успішний" керуючий володіє десятьма якостями, серед яких "уміння переносити труднощі", "уміння розбиратися в законах конкурентної боротьби" і "здатність ототожнювати себе з групами". Однак, якби тільки ці якості визначали особистість керуючого, ми б потрапили в лихо. Адже зовсім деяким людям вони властиві від народження. І, що ще гірше, практично ніхто не знає, як їх у собі виховати. На щастя, існує безліч високоефективних і вдалих керуючих, що найчастіше не володіють жодним із запропонованих Арджирисом якостей. Мені також відомо чимало працівників керування, що, хоча і відповідають багатьом вимогам професора, є на рідкість неефективними.

Ті ефективні керуючі, з якими мені приходилося зустрічатися, разюче відрізнялися друг від друга здібностями і темпераментом, тим, що і як вони робили, особистісними якостями, знаннями й інтересами. Іншими словами, вони відрізнялися друг від друга в усьому, що визначає особистість людини.

Поєднувало ж їх одну важливу властивість - вони домагалися виконання важливих і актуальних задач. [9]

Серед знайомих мені ефективних керуючих маються як товариські люди, так і замкнуті, і навіть дивно соромливі. Одні з них ексцентричні, інші - занадто педанти. Одні - повні, інші - субтильні. Для деяких з них властиво постійне почуття занепокоєння, інші ж завжди в розслабленому стані. Хтось багато п'є, а хтось абсолютнийий непитущий. Хтось з них має шарм, а хтось жахливо неприємний. Серед усіх їх можна навіть відшукати тих, котрі в принципі відповідають вимогам "лідера". Проте багато хто абсолютно безбарвні і не виділяються з обший маси. Одні з них мають самі широкі знання, інші - просто неписьменні. Деякі мають саме велике коло інтересів, тоді як інші замикаються на своїй роботі. Хтось з них егоцентричний і навіть егоїстичний, а хтось щедрий серцем і розумом. Хтось живе заради роботи, інтереси ж інших лежать поза межами їхньої виробничої діяльності - у суспільній роботі, релігії, вивченні китайської чи поезії в сучасній музиці. Серед моїх знайом-керівників можна знайти тих, хто у своїй діяльності спирається на логіку й аналіз, і тих, хто в основному покладається на почуття й інтуїцію. Нарешті, хтось приходить до остаточного рішення легко, для інших же процес прийняття рішень протікає досить болісно. [8]

Таким чином, ефективні керуючі відрізняються друг від друга в не меншому ступені, чим лікарі, викладачі чи вузів скрипалі. Вони так само розрізняються між собою, як і неефективні працівники. Більш того, багато якостей перших і останніх можуть збігатися.

Поєднує ж ефективних керуючих їхнє уміння домагатися позитивного результату в усьому, за що б вони ні бралися. Характерно, що манера рішення задач ефективними керуючими практично не залежить від місця їхньої роботи і характеру діяльності. На промисловому підприємстві, в урядовому закладі, чи лікарні університеті вони застосовують власне кажучи подібні методи рішення. [4]

Відомі мені посадові особи, що не дотримують цієї загальної методики, програють в ефективності, якими б особистими якостями і знаннями вони ні володіли.

Іншими словами, ефективність - це щось начебто звички, набору практичних методів, яким завжди можна навчитися. Ці методи оманливо прості, і здається, що навіть семирічній дитині не складе праці в них розібратися. У той же час неймовірно складно правильно застосовувати ці методи на практиці. Їх треба заучувати як таблицю множення, зазублювати до відрази, до вироблення умовного рефлексу, доти, поки вони не стануть частиною вашого "я". Щоб вони пішли в звичку, необхідна практика, практика і ще раз практика.

Неіснує ніяких причин, по яких би нормально розвинута людина не могла б досягти рівня компетентності в будь-якій справі. В ефективності, однак, можна обмежитися компетентністю. Дійсно, нам потрібно просто опанувати "гамами".

Існують п'ять основних елементів для підвищення ефективності праці керівника.

1. Ефективні керуючі повинні знати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної роботи.

2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх організацій. Їм варто бути націленими не на виконання роботи як такий, а на кінцевий результат. Гарний керуючий, перш ніж приступити до виконання того чи іншого завдання, задає собі питання: "Яких результатів я повинний досягти?" Сам процес роботи і її методи відходять для нього на другий план. [15]

3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на переважних, сильних якостях, як власних, так і керівників, колег і підлеглих, а також зобов'язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях. Їм не слід спиратися на те, що ненадійно. Не можна починати роботу з рішення нереальних на даний момент задач.

4. Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших ділянках, у яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки робіт і не відхилятися в їхньому виконанні. Власне, уся їхня діяльність повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань - зобов'язаний займатися лише головним. Порожня витрата сил і часу приводить до самих негативних результатів.

5. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. А це насамперед питання системності, тобто процес виконання завдання повинний проходити в потрібній послідовності. Варто пам'ятати, що ефективне рішення - це завжди судження, засноване, скоріше, на "розбіжності думок", чим на "погодженості по фактах". Надмірна поспішність веде до прийняття невірних рішень. Рішень повинне бути небагато, але усі вони повинні бути фундаментальними. У прийнятті рішень потрібно керуватися вірною стратегією, а не моментними тактичними розуміннями. [8]

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються "фотографія" і "самофотографія" робочого дня. І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є наступні:

Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання, втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність. Як інші причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад, неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін, низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських працівників.

Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління, інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці і відпочинку.

Планування особистої праці є невід'ємною рисою свідомої діяльності кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на відшукання способів раціоналізації праці. [7]

Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуються за терміновістю і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається "врабатування". Рішення найбільш важких питань треба проводити під час піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально. На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання зведень).

Кожному робочому дню варто додавати свій "профіль", тобто включати один з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші). Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен: уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.

Основними напрямами організації праці на рівні підприємства є: удосконалення розподілу і кооперації праці в колективі; удосконалення організації та обслуговування робочих місць; вивчення і впровадження передових прийомів і методів праці; удосконалення підбору, професійної підготовки і підвищення кваліфікації кадрів; удосконалення нормування і стимулювання праці; поліпшення умов праці та ділової робочої атмосфери у колективі; раціоналізація режиму праці та відпочинку; виховання сумлінного ставлення до праці. Таким чином, організація праці на рівні підприємства — це є приведення трудової діяльності людей до системи, що забезпечує досягнення максимально можливого корисного ефекту з урахуванням конкретних умов цієї діяльності та рівня відповідальності.[3]